企業(yè)的價(jià)值觀蘊(yùn)藏在員工中間，如果員工流失，那么價(jià)值觀也就隨之磨滅。
當(dāng)我加入西門(mén)子的時(shí)候，公司對(duì)我的要求是要成為中國(guó)的“西門(mén)子先生”和西門(mén)子公司內(nèi)的“中國(guó)先生”。這不是一件容易的事情。
我們需要尋找睿智的、恪守承諾的、靈活的、敢于跳出固有思維模式的、能夠帶領(lǐng)新的公司的人，因?yàn)樗麄儗Q定企業(yè)的未來(lái)。
中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中，會(huì)根據(jù)市場(chǎng)情勢(shì)或社會(huì)的大趨勢(shì)作出判斷，收購(gòu)合適的企業(yè)。在企業(yè)并購(gòu)中最具有挑戰(zhàn)的方面是文化層面的融合，或者說(shuō)是人的融合。
拿一個(gè)大型企業(yè)試圖收購(gòu)一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)舉例來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)企業(yè)一般都有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)文化，與大型企業(yè)比較固化的工作方式相比，員工對(duì)企業(yè)有強(qiáng)烈的自主意識(shí)，對(duì)工作會(huì)投入大量的時(shí)間和精力，廢寢忘食。因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己就是公司的主人，他們不只是認(rèn)為自己是個(gè)雇員。
所以當(dāng)一個(gè)大型企業(yè)試圖收購(gòu)初創(chuàng)企業(yè)時(shí)，一方面會(huì)考慮如何讓這個(gè)初創(chuàng)企業(yè)能夠順利地融入大企業(yè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，另一方面要考慮繼續(xù)激勵(lì)這些員工，保證他們繼續(xù)對(duì)企業(yè)的熱情。要記住的是，企業(yè)的價(jià)值觀蘊(yùn)藏在員工中間，如果員工流失，那么價(jià)值觀也就隨之磨滅，皮之不存，毛將焉附。如果員工流失，對(duì)于大企業(yè)而言，只是收購(gòu)了一個(gè)沒(méi)有價(jià)值內(nèi)涵的空殼而已。
當(dāng)然就并購(gòu)而言，還有另外一種情況，即小(相對(duì))公司并購(gòu)大(相對(duì))公司，比如聯(lián)想并購(gòu)IBM的個(gè)人PC業(yè)務(wù)。兩個(gè)公司的并購(gòu)帶來(lái)了文化層面的很多融合問(wèn)題：在公司最高層，有管理層的人士調(diào)整。這些經(jīng)理人可能在已有的領(lǐng)域做出了不凡的成就，但是要在一個(gè)新合并的公司中，把兩種業(yè)已成型的員工文化揉合在一起，就需要在合適的位置由合適的人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行。這就是我們常說(shuō)的“合力”的問(wèn)題。
我也正在從聯(lián)想和IBM PC案例中學(xué)習(xí)，考慮新的公司管理層時(shí)要如何做到兩家公司的平衡，尤其是在兩家公司都非常成功的情況下。
從我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)講，核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)最為重要。如果選對(duì)了管理層，那么他也會(huì)挑選出好的團(tuán)隊(duì)為他工作。此外，很多員工不是在為公司工作，而是在為人工作，因此公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。
我認(rèn)為好的領(lǐng)導(dǎo)需要有這樣的思維模式：成為企業(yè)的橋梁。在我工作過(guò)的每一家公司，我對(duì)自己的定位都是跨國(guó)公司和其中國(guó)機(jī)構(gòu)的橋梁。當(dāng)我加入西門(mén)子的時(shí)候，公司對(duì)我的要求是要成為中國(guó)的“西門(mén)子先生”和西門(mén)子公司內(nèi)的“中國(guó)先生”。這不是一件容易的事情，因?yàn)槟惚仨毮軌蚍浅Ｇ逦乩斫獗就廖幕铜h(huán)境。
同理，在并購(gòu)公司中的每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都需要有這樣的精神，拿聯(lián)想和IBM PC的案例來(lái)說(shuō)，在中國(guó)的時(shí)候你需要成為“IBM PC先生”，而在面對(duì)美國(guó)員工的時(shí)候需要成為“聯(lián)想先生”。
其次對(duì)于高層管理人員來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要巧妙的平衡兩個(gè)公司合并之后的人員設(shè)置。假如一個(gè)公司此前有50個(gè)管理職位，另一個(gè)公司有70個(gè)管理職位，合并后可能產(chǎn)生60個(gè)管理職位，而其他的冗余人員則要離開(kāi)以減少運(yùn)營(yíng)成本。因此，在這個(gè)層面上的挑戰(zhàn)是選擇誰(shuí)留下，誰(shuí)離開(kāi)。
我認(rèn)為關(guān)鍵在于要選擇那些有意識(shí)和渴望以全新的方式來(lái)做事情的人，而且能夠理解兩家公司的企業(yè)文化和優(yōu)勢(shì)。
比如聯(lián)想更了解如何在中國(guó)市場(chǎng)做生意，他們需要從IBM引入希望和能夠融入本地市場(chǎng)的人才。同時(shí)他們也需要向美國(guó)輸送本土人才，前提條件是有過(guò)關(guān)的語(yǔ)言能力，能夠主動(dòng)去學(xué)習(xí)全球市場(chǎng)的特點(diǎn)以及了解美國(guó)員工的想法，這對(duì)于很多中國(guó)員工是有挑戰(zhàn)性的。
我來(lái)自美國(guó)，我自己的經(jīng)驗(yàn)是必須要融入當(dāng)?shù)氐纳缃蝗?，能夠分享他們的文化、行為、邏輯和思維方式。例如周一上班的時(shí)候不要直接走到你的辦公桌，而是和大家在咖啡區(qū)分享一下周末的生活， 聊聊周末球賽結(jié)果，在這個(gè)過(guò)程中逐步建立信任。從另一個(gè)角度來(lái)看，如果不了解這些最基本的情況，又怎么能管理他們呢?我們必須保持同一頻率，說(shuō)相同的語(yǔ)言。
中國(guó)企業(yè)想要走出去實(shí)現(xiàn)國(guó)際化并不容易?，F(xiàn)在有很多公司會(huì)做一些培訓(xùn)課程，某大型跨國(guó)公司就在本國(guó)市場(chǎng)建立了一個(gè)“美國(guó)小鎮(zhèn)”。當(dāng)你來(lái)到這個(gè)地方的時(shí)候就能完全感受到美國(guó)的文化，這樣幫助員工在到海外工作之前積累一些經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)在海外犯戰(zhàn)略性的錯(cuò)誤。這是一個(gè)很好的項(xiàng)目，但不是每一個(gè)公司都愿意去投資的。公司在走向全球化的時(shí)候，也許不需要真正去建造一個(gè)設(shè)施，但是應(yīng)該盡早地把人才派到海外以增長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，讓他們有學(xué)習(xí)的過(guò)程，有“犯錯(cuò)誤”的空間。
企業(yè)在全球化的時(shí)候需要做的更多。國(guó)際化和全球化是不同的，國(guó)際化比較容易達(dá)到，企業(yè)把員工送到海外市場(chǎng)，但是思維模式還是來(lái)自于總部。全球化公司的特點(diǎn)是在全球都有總部，核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里，總部就在哪里，真正能做到這點(diǎn)的公司不多。但是為了在21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中獲得持續(xù)的成功，這一點(diǎn)應(yīng)該成為企業(yè)的目標(biāo)。
同時(shí)要考慮新的激勵(lì)方式來(lái)繼續(xù)激勵(lì)員工，比如新的股票計(jì)劃和薪資計(jì)劃等。
那些成功經(jīng)歷并購(gòu)的公司會(huì)在并購(gòu)啟動(dòng)之前就開(kāi)始關(guān)注這方面的問(wèn)題。我認(rèn)為，所有的公司不管是集中管理還是分散管理，只要在對(duì)的工作崗位上有對(duì)的人選都會(huì)成功，反之亦然。
很多的理論講起來(lái)容易，但是執(zhí)行起來(lái)很難。我需要再次強(qiáng)調(diào)人的重要性，我們需要尋找睿智的、恪守承諾的、靈活的、敢于跳出固有思維模式的、能夠帶領(lǐng)新的公司的人，因?yàn)樗麄儗Q定我們企業(yè)的未來(lái)。