巴納姆效應(yīng)
在人才考評(píng)過程中，我們能夠很方便地了解到一個(gè)求職者或者員工的專業(yè)能力、對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃，我們也能夠在具體的工作行為中了解到其責(zé)任意識(shí)的強(qiáng)弱。但是涉及到對(duì)對(duì)方的潛在意識(shí)的了解卻很難。而這些潛在心理特質(zhì)的重要性同樣好像水面下的冰山，決定著人才潛能的大小。
心理學(xué)中的巴納姆效應(yīng)就是一種測(cè)試某個(gè)體受環(huán)境和他人意見影響程度的有趣方法。它主要表現(xiàn)為：每個(gè)人都會(huì)很容易地相信一個(gè)籠統(tǒng)的、一般性的人格描述特別適合他。即使這種描述十分空洞，他仍然認(rèn)為反映了自己的人格面貌。
star原則
STAR是SITUATION(背景)、TASK(任務(wù))、ACTION(行動(dòng))、結(jié)果(RESULT)，四個(gè)英文字母的首字母組合。
通常，應(yīng)聘者求職材料上寫的都是一些結(jié)果，描述自己做過什么，成績(jī)?cè)鯓?，比較簡(jiǎn)單和泛泛。而我們面試官則需要了解應(yīng)聘者如何做出這樣的業(yè)績(jī)，做出這樣的業(yè)績(jī)都使用了一些什么樣的方法，采取了什么樣的手段，通過這些過程，我們可以全面了解該應(yīng)聘者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的掌握程度以及他的工作風(fēng)格、性格特點(diǎn)等與工作有關(guān)的方面。STAR原則能幫我們解決上述問題。
事實(shí)搜尋術(shù)
面試室內(nèi)，坐著三個(gè)人，甲在提問，乙在回答，丙在觀察和記錄。
甲："請(qǐng)問離職原因是什么?"乙："工作壓力比較大，而且對(duì)公司的激勵(lì)機(jī)制不滿意。"甲："請(qǐng)介紹一下工作經(jīng)歷?"乙："02年大學(xué)本科畢業(yè)后進(jìn)入了一家公司做銷售工作，兩年后由于營銷業(yè)績(jī)突出，提拔到銷售主管崗位。三年前因?yàn)榧彝ピ螂x開原公司來到本公司應(yīng)聘為采購部副經(jīng)理。"……
面試結(jié)束后，丙對(duì)甲說："好，今天的面試結(jié)束，謝謝你的參與。"甲："謝謝，很高興參加這次面試，希望能有機(jī)會(huì)加入貴公司。"讀到這里，我想你可能有些不解。明明是甲在向乙提問，怎么這會(huì)兒甲卻成了應(yīng)聘者了呢?
以上就是我們采用的一種人才甄選技術(shù)——口頭事實(shí)搜尋技術(shù)(Oral Fact Finding Exercises)?？陬^事實(shí)搜尋技術(shù)是使應(yīng)聘者通過提問的方式，來展現(xiàn)其思維過程，對(duì)其思維能力、溝通技巧等進(jìn)行考察的一種情景模擬技術(shù)。
37規(guī)則
我的第一項(xiàng)尋訪任務(wù)是為金莎的主要啤酒品牌基爾梅斯尋找一位新的市場(chǎng)與銷售副總裁。我必須在找到多少個(gè)候選人之后，才會(huì)感到有把握向客戶推薦最佳人選呢?我決定尋找并調(diào)查大約100位候選人。我在擔(dān)任高管尋訪咨詢顧問的第一年，基本上都是這么做的。
決策專家總是建議，不要把自己局限于有限的候選人當(dāng)中。研究CEO搜尋工作的學(xué)者們已經(jīng)得出結(jié)論：一般說來，董事會(huì)應(yīng)該更廣泛地確定候選人的范圍。因此，候選人多多益善。但是，你怎么知道何時(shí)可以停止尋找了呢?怎么才能提高從100人中選出1名合適人員的效率呢?
這個(gè)問題最初的答案來自于研究"嫁妝問題"的統(tǒng)計(jì)學(xué)家，統(tǒng)計(jì)學(xué)家證明了在這種情況下，最好的策略是"37規(guī)則". 把這一成果應(yīng)用到招聘上，就意味著你不必評(píng)估100位候選人，相反，如果你聰明地進(jìn)行搜尋，并且從市場(chǎng)反饋中學(xué)習(xí)，你需要評(píng)估的候選人約為20位。
其實(shí)企業(yè)招聘的是適合崗位需求的人才，希望HR在選拔人才的時(shí)候，將著重點(diǎn)放在崗位需求上，那么無論你是用什么樣的測(cè)評(píng)方式都可以找到真正需要的人才了。