當企業(yè)面臨激烈競爭或攸關存亡時，績效考核的作用會引起更多人的注意。在當下，可適度的緩慢推進。當職工們主動改進自己的工作時，當職工們與主管開始討論工作問題時，當職工或部門的業(yè)績有所上升時，可以說，績效考核起作用了。
1.取得高層的支持，由點及面推廣。
績效考核是企業(yè)管理的一個重要內容，單憑一個部門不足以推動整個企業(yè)的績效考核的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。要在高層管理者的主持下，與之一起實踐推動。其次，績效考核是一個工具，不能指望它在短時間內立竿見影?？梢韵扔赡硯讉€部門試點，總結經(jīng)驗后再推廣。在實施績效考核過程中，對暴露出的重大問題要改良、完善。
2.確定合適的指標。
應該說，績效指標的設置一直是個難點，確定考核指標應遵循的思路有三點：一是要做崗位分析評價。二是生產、經(jīng)營等部門及一線職工的考核指標應具體明確，尤其是關鍵績效指標不能缺少。盡量以可量化的、可實際觀察并測量的指標為主，定性指標為輔。比如，對一線生產職工可考核其工作數(shù)量、質量、效率;企業(yè)里承擔研究課題的技術人員，可考核其項目管理、課題研發(fā)。三是一般管理崗位工作的指標不宜完全用定量指標考核，比如對企業(yè)各單位綜合科工作人員進行績效考核，綜合科的工作是很繁雜的，如傳遞文件、上報各種材料、管人事工資、與相關單位協(xié)調等等，在實際工作中用定量指標是很難有效完成考核任務的。在這種情況下，可考慮采取定性指標為主，主要考查工作完成過程、工作質量、團結協(xié)調能力、組織管理能力等等，輔以定量指標。
值得注意的是，無論是定性指標還是定量指標設置應盡量簡潔，過多的指標極易導致考核成本的增加，并且難以區(qū)分各考核指標之間的權重對比;考核標準要明確，含義清楚，不能隨意解釋。
3.加強宣傳、培訓，適時溝通、獎勵。
績效考核的設置初衷并不是企業(yè)對職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了制造職工間巨大的差距，而是發(fā)現(xiàn)職工工作的長處、短處，改進工作，提高效率。企業(yè)要加強考核者的相關知識培訓工作，讓考核者正確理解評價標準，了解在績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題，避免出現(xiàn)考核誤差。當然，企業(yè)在進行績效考核工作時，要做到及時溝通，主管要及時與下屬就工作情況的進展進行溝通，主管要掌握工作進展信息，并有針對性地提供相應的輔導、資源。對績效業(yè)績好的職工要適時獎勵。