隨著企業(yè)進入制度化的發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部組織的擴大和外部市場競爭加劇，對企業(yè)的管控提出了更高的要求：要能靈活、快速應對市場，同時還要保持穩(wěn)健、有序的增長。管控成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、均衡化的核心工具，科學、合理、有效的管控體系才能讓企業(yè)在均衡的狀態(tài)中實現(xiàn)價值最大化。
然而，由于管控的涉及面廣和不確定性，企業(yè)規(guī)模擴大的同時，企業(yè)管控的難度也隨之翻倍。管控與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動緊密結合，并通過制度指引、規(guī)范企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，這實際上是從制度的角度對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程進行控制。而制度是由“人”建立起來的，管控系統(tǒng)對于企業(yè)的內(nèi)外部平衡，就像玩陀螺的人和陀螺之間的微妙關系：要讓陀螺保持旋轉，人就要不斷施加外力，一旦外力停止或者外力失衡，陀螺就會倒下。企業(yè)的管控不到位，就會導致企業(yè)內(nèi)外部失去平衡，在發(fā)展中風險重重。
企業(yè)的任何管控活動通常都具有可復制性，因此，我們需要為管控制訂一些標準和規(guī)則，使之形成一個流程。這個流程不能因人而異，以避免管控效率高低起伏不定。流程化的管控就是要采用相同的方法，在相同的條件下，重復進行相同的活動，從而獲得相同的預期結果，這樣才能起到事半功倍的效果。在這里我們把管控流程分為事前管控、事中管控和事后管控三個階段，這三個階段也是九大管控制定的原則和基礎。
事先管控。也叫預防性管控。它的管控重點在于兩個字，決策。如果一個企業(yè)能夠防患于未然，把隱患都消滅在萌芽階段，便能避免很多不必要的損失;如果企業(yè)一開始的決策就錯了，那后面毋庸置疑就會接著出錯直到陷入絕境，即使企業(yè)采取很多挽救措施起死回生了，那也是得不償失。所以，預防勝過所有的治療。比如我在對自己公司的財務進行管控時，要求財務人員無論大小投資，首先都必須做一個投資預算，這其實就是一個預防措施，用以保證我的投資決策正確，避免日后出問題。
事中管控。這是所有管控活動中最容易出問題的環(huán)節(jié)，因此這個階段的管控重點就是檢查和考核。通過差異化分析，看看自己哪些做到了，哪些沒做到;預算和現(xiàn)實存在哪些偏差，差距有多大，這些偏差會產(chǎn)生什么結果?把對比的數(shù)據(jù)做出表格或者文案，便于我們進入下一個流程階段。
事后管控。也叫做改進式管控。它注重兩個字，反饋。通過事前和事中管控，我們對做得好的方面要加以總結和提煉，并繼續(xù)發(fā)揚下去;對于發(fā)現(xiàn)的問題，及時處理，提出改進措施。改進也是事前管控和事中管控的最終目的。
事前管控實現(xiàn)了對企業(yè)運行過程中危機的監(jiān)測，規(guī)避了可能存在的風險，同時也為迎戰(zhàn)和度過企業(yè)難關做好了準備;有效的事中管控提高了對危機傳播的效果;事后管控則屬于企業(yè)危機平息后的學習和恢復管理階段。企業(yè)通過事前、事中、事后三個階段的管控，形成了一個流程和規(guī)范，截斷了企業(yè)龐大事務處理過程中“擊鼓傳花”的鏈條，使企業(yè)的管控活動能夠按部就班、循序漸進，讓企業(yè)能夠在“高速公路上更加安全地行駛”，減少了“剎車”失靈的隱患。
三大階段中，任何一個階段一旦管控失力，就會使企業(yè)走上制度懸崖，導致企業(yè)組織結構和發(fā)展的不平衡，使企業(yè)面臨墜落的危險。企業(yè)要均衡發(fā)展，需要企業(yè)對自身運營做出科學的、準確的定位;需要對企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、文化和技術等環(huán)境做出客觀的、清晰的判斷;更需要企業(yè)協(xié)調好自身與外界的關系和矛盾，贏得管控各個階段的棋局。只有內(nèi)外部管控均衡了，企業(yè)才能健康、長久發(fā)展。