“創(chuàng)新不是要做到別人沒有做過的事情，而是首先是要找到企業(yè)當中的核心競爭力和特長，只有把核心競爭力做的更深入、更透徹，讓別人很難模仿甚至趕超上來，那么才是最好的創(chuàng)新。”
三盛是一家從制造業(yè)起步的企業(yè)。三盛集團在做實業(yè)的20多年歷史當中，經(jīng)歷了很多不同的經(jīng)濟周期，這與很多地產(chǎn)企業(yè)不一樣的地方在于，多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的時間都比較短，近幾年基本走的都是正斜率的發(fā)展曲線，上升迅速，使得這樣的企業(yè)之間波峰不見波谷，沒經(jīng)歷過什么風浪。。
而房地產(chǎn)企業(yè)的巨大競爭環(huán)境，要求企業(yè)必備更加綜合的、資源整合極強的能力。在這種背景下，三盛地產(chǎn)把競爭力放在了管理的高細致度和不斷創(chuàng)新的組織管理上，以企業(yè)文化作為內部支撐，在房地產(chǎn)市場上穩(wěn)步發(fā)展，使得業(yè)績上升的同時，根基更加牢固。。
創(chuàng)新=變革，變革≠革命。
創(chuàng)新，某種意義上是企業(yè)當中的一種變革。在三盛地產(chǎn)集團運營副總裁梁川看來，“創(chuàng)新不是說一定要做到一些別人沒有做過的事情，創(chuàng)新首先重要的是找到自己企業(yè)當中的核心競爭力和特長。只有把核心競爭力做的比較深入、比較透徹，讓別人很難模仿甚至趕超上來，那么這就是最好的創(chuàng)新了”。
正如在企業(yè)當中，許多空降兵做的改革都非常短暫，實際上是因為改革的節(jié)奏沒有把握好，忽略了企業(yè)原本已有的特長和優(yōu)勢。對此梁川的感受是，“創(chuàng)新既然是一種變革，那么變革就是智士做的事，而如果把創(chuàng)新變成了一種全新的革命，那么很容易就變成了烈士，企業(yè)也變成一個實驗品、犧牲品”。
如何去找到企業(yè)的長處，把自身的核心競爭力塑造、發(fā)揮出來，尤其是對民營企業(yè)來說，無論產(chǎn)品的標準化還是企業(yè)文化，都是在變革的過程中摸索并沉淀下來。這些，都是三盛地產(chǎn)在組織創(chuàng)新上的困難與挑戰(zhàn)。。
小步快跑，創(chuàng)新管理。
三盛地產(chǎn)奉行小步快跑的創(chuàng)新原則，每年從產(chǎn)品到文化的總結、改進，到管控體系制度的提升都循序漸進的進行。
由于房地產(chǎn)行業(yè)的特性，高利潤會導致企業(yè)出現(xiàn)一些浮躁，但在三盛地產(chǎn)，管理的持續(xù)改進以及細致化程度、精細化流程上，三盛地產(chǎn)有著自己的特點。
“管理是一個體系，這個體系需要導入日常的工作當中，把框架打好。比如集團內部每月要開兩次會議，一次是業(yè)務的經(jīng)營計劃會，一次是中層干部以上的管理會議，開會要做些什么，下級要向上級匯報什么資料，開會時長等等，把這些內容都精細化、流程化的定下來。這樣大家就很清楚什么時間該做什么事情，管理層根據(jù)匯報情況立即調整運營計劃，使得管理變得更簡單”，梁川談到。
而對一線經(jīng)理的KPI考核，也是一個很大的挑戰(zhàn)。地產(chǎn)企業(yè)作為資源整合者，從前期定位開始，策劃、設計、工程、營銷、物業(yè)、監(jiān)理等都需要與外部有很多的合作，要把這些資源整合好很不容易，無論哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會造成無法控制的損失。因此，三盛地產(chǎn)在每年年末的管理評審大會上，對一線經(jīng)理的目標任務書進行品質打分，通過量化打分，以數(shù)據(jù)為基礎考核他們。“一旦一線經(jīng)理的考核達到了任務目標，那么剩下的都是他的自由發(fā)揮空間。比如在集團的計劃管控下，集團層面管理20多個節(jié)點，下屬企業(yè)管理50多個二級節(jié)點，到了部門是管理100多個級點，只要這些級點的考核通過，一線經(jīng)理就可以自由發(fā)揮。集團根據(jù)這些細致度的考核再去調整、更新”，梁川說。
企業(yè)文化是創(chuàng)新的基石。
“堅持就是勝利”是三盛地產(chǎn)的企業(yè)文化之一。梁川說，“任何創(chuàng)新都是有難度的，不堅持就等于半途而廢。能夠把簡單的事情做好了就是不簡單，堅持把平凡的事情做好就是不平凡。”所以，三盛地產(chǎn)對于管理的不斷探索、不斷堅持，就是要把不同層面的員工，涉及到的所有問題都精心的、投入的去解決。
在三盛地產(chǎn)，每年都會舉行外地拓展年會。比如“心禮程(三盛高管自駕穿越川藏南線)”西藏自駕，不僅僅是員工參加，30幾名高管都會參與進去，14輛車在艱苦的川藏南線上開了40 0 0多公里，每個人的身體狀況都不一樣。除了堅持，細致度是很重要的部分，每次出發(fā)前都需要提前幾個月做準備，把參加的人分成10多個小組，如運動組、后勤組、裝備組、娛樂組、美食組等，非常細致，這樣分配到每個人的任務會不一樣，大家對自己的任務負責，并在公司論壇上發(fā)布任務情況，使大家有很強的參與感，溝通起來會很深入。“在自駕到西藏的活動當中，我們也遇到過很多情況，比如其中有一輛越野車翻到了山下，車子當時就報廢了，車上有4個人，卻都只受了一點小傷。是因為我們在做準備工作的時候，細致到了500項要求，我們規(guī)定了每個人，包括后排的乘客都必須系安全帶。出事之后我們發(fā)現(xiàn)，這些細節(jié)是確實很管用。
大家都用這種意識，把看上去很平凡的字眼和話，都堅持把它做到極致，并持續(xù)的去改進“，梁川回憶到。年會回來之后，通過高管分享會，讓高管們談一些感受，和員工有一些互動，把這些跟三盛地產(chǎn)的文化結合起來，使積極投入、坦誠共贏的三盛精神導入到工作當中。
事實上，無論如何創(chuàng)新，都離不開企業(yè)文化的支撐。而企業(yè)文化絕不是掛在墻上的口號，必須是真實的深入到每一名員工的血脈當中去，切實的落地，才有可能發(fā)揮作用。在梁川看來，“企業(yè)就像一顆大樹，文化就是樹根的部分，雖然我們看不見土底下有什么東西，什么時候發(fā)揮作用，但是等真正有臺風、地震來的時候，發(fā)現(xiàn)其他的樹倒了，我們這個樹沒有倒，這就是企業(yè)文化的力量。”
在文化的建設上，中庸和隱晦很容易做到，但想要做到坦誠是很難的。三盛地產(chǎn)從新員工的招聘開始，就把“坦誠”導入到他們的思想當中。“我們在對新員工招聘的時候，會很坦誠的告訴他們，因為公司的制度要求，在同等情況下一定會優(yōu)先給老員工晉升的機會。但我們也希望員工是與我們一起長期發(fā)展的所以新員工在半年~一年之后，會變成老員工，那么這個優(yōu)先晉升的機會一定也會輪到他”，梁川說。而在招聘高管的時候，與招聘基層員工不同時做測試，題目不同，高管會經(jīng)過很多輪的面試。“更多的對高管進行面試，是因為我們需要招到適合我們文化的人，面試實際上也是一個雙向選擇的過程，就像談戀愛一樣，如果最后選擇了結婚，就盡量不要離婚，離婚是很痛苦，很折磨人，代價也是很高的。所以前期一定要相互非常的了解。”
從2008年開始聘用咨詢公司，請“外腦”給三盛地產(chǎn)做診斷以來，三盛地產(chǎn)確定了三年為期的變革周期。每三年，在產(chǎn)品上會有1.0、2.0、3.0的提速過程，在經(jīng)營戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略上會做系統(tǒng)上的規(guī)劃。在這三年當中，每年通過微調，小步快跑的方式逐步創(chuàng)新，如今，三盛地產(chǎn)已經(jīng)處于第二個三年變革周期，也是房地產(chǎn)企業(yè)真正的管理變革周期。