“創(chuàng)新不是要做到別人沒(méi)有做過(guò)的事情，而是首先是要找到企業(yè)當(dāng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力和特長(zhǎng)，只有把核心競(jìng)爭(zhēng)力做的更深入、更透徹，讓別人很難模仿甚至趕超上來(lái)，那么才是最好的創(chuàng)新。”
三盛是一家從制造業(yè)起步的企業(yè)。三盛集團(tuán)在做實(shí)業(yè)的20多年歷史當(dāng)中，經(jīng)歷了很多不同的經(jīng)濟(jì)周期，這與很多地產(chǎn)企業(yè)不一樣的地方在于，多數(shù)地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的時(shí)間都比較短，近幾年基本走的都是正斜率的發(fā)展曲線(xiàn)，上升迅速，使得這樣的企業(yè)之間波峰不見(jiàn)波谷，沒(méi)經(jīng)歷過(guò)什么風(fēng)浪。。
而房地產(chǎn)企業(yè)的巨大競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求企業(yè)必備更加綜合的、資源整合極強(qiáng)的能力。在這種背景下，三盛地產(chǎn)把競(jìng)爭(zhēng)力放在了管理的高細(xì)致度和不斷創(chuàng)新的組織管理上，以企業(yè)文化作為內(nèi)部支撐，在房地產(chǎn)市場(chǎng)上穩(wěn)步發(fā)展，使得業(yè)績(jī)上升的同時(shí)，根基更加牢固。。
創(chuàng)新=變革，變革≠革命。
創(chuàng)新，某種意義上是企業(yè)當(dāng)中的一種變革。在三盛地產(chǎn)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)副總裁梁川看來(lái)，“創(chuàng)新不是說(shuō)一定要做到一些別人沒(méi)有做過(guò)的事情，創(chuàng)新首先重要的是找到自己企業(yè)當(dāng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力和特長(zhǎng)。只有把核心競(jìng)爭(zhēng)力做的比較深入、比較透徹，讓別人很難模仿甚至趕超上來(lái)，那么這就是最好的創(chuàng)新了”。
正如在企業(yè)當(dāng)中，許多空降兵做的改革都非常短暫，實(shí)際上是因?yàn)楦母锏墓?jié)奏沒(méi)有把握好，忽略了企業(yè)原本已有的特長(zhǎng)和優(yōu)勢(shì)。對(duì)此梁川的感受是，“創(chuàng)新既然是一種變革，那么變革就是智士做的事，而如果把創(chuàng)新變成了一種全新的革命，那么很容易就變成了烈士，企業(yè)也變成一個(gè)實(shí)驗(yàn)品、犧牲品”。
如何去找到企業(yè)的長(zhǎng)處，把自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力塑造、發(fā)揮出來(lái)，尤其是對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化還是企業(yè)文化，都是在變革的過(guò)程中摸索并沉淀下來(lái)。這些，都是三盛地產(chǎn)在組織創(chuàng)新上的困難與挑戰(zhàn)。。
小步快跑，創(chuàng)新管理。
三盛地產(chǎn)奉行小步快跑的創(chuàng)新原則，每年從產(chǎn)品到文化的總結(jié)、改進(jìn)，到管控體系制度的提升都循序漸進(jìn)的進(jìn)行。
由于房地產(chǎn)行業(yè)的特性，高利潤(rùn)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)一些浮躁，但在三盛地產(chǎn)，管理的持續(xù)改進(jìn)以及細(xì)致化程度、精細(xì)化流程上，三盛地產(chǎn)有著自己的特點(diǎn)。
“管理是一個(gè)體系，這個(gè)體系需要導(dǎo)入日常的工作當(dāng)中，把框架打好。比如集團(tuán)內(nèi)部每月要開(kāi)兩次會(huì)議，一次是業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)，一次是中層干部以上的管理會(huì)議，開(kāi)會(huì)要做些什么，下級(jí)要向上級(jí)匯報(bào)什么資料，開(kāi)會(huì)時(shí)長(zhǎng)等等，把這些內(nèi)容都精細(xì)化、流程化的定下來(lái)。這樣大家就很清楚什么時(shí)間該做什么事情，管理層根據(jù)匯報(bào)情況立即調(diào)整運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，使得管理變得更簡(jiǎn)單”，梁川談到。
而對(duì)一線(xiàn)經(jīng)理的KPI考核，也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。地產(chǎn)企業(yè)作為資源整合者，從前期定位開(kāi)始，策劃、設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)、監(jiān)理等都需要與外部有很多的合作，要把這些資源整合好很不容易，無(wú)論哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都會(huì)造成無(wú)法控制的損失。因此，三盛地產(chǎn)在每年年末的管理評(píng)審大會(huì)上，對(duì)一線(xiàn)經(jīng)理的目標(biāo)任務(wù)書(shū)進(jìn)行品質(zhì)打分，通過(guò)量化打分，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)考核他們。“一旦一線(xiàn)經(jīng)理的考核達(dá)到了任務(wù)目標(biāo)，那么剩下的都是他的自由發(fā)揮空間。比如在集團(tuán)的計(jì)劃管控下，集團(tuán)層面管理20多個(gè)節(jié)點(diǎn)，下屬企業(yè)管理50多個(gè)二級(jí)節(jié)點(diǎn)，到了部門(mén)是管理100多個(gè)級(jí)點(diǎn)，只要這些級(jí)點(diǎn)的考核通過(guò)，一線(xiàn)經(jīng)理就可以自由發(fā)揮。集團(tuán)根據(jù)這些細(xì)致度的考核再去調(diào)整、更新”，梁川說(shuō)。
企業(yè)文化是創(chuàng)新的基石。
“堅(jiān)持就是勝利”是三盛地產(chǎn)的企業(yè)文化之一。梁川說(shuō)，“任何創(chuàng)新都是有難度的，不堅(jiān)持就等于半途而廢。能夠把簡(jiǎn)單的事情做好了就是不簡(jiǎn)單，堅(jiān)持把平凡的事情做好就是不平凡。”所以，三盛地產(chǎn)對(duì)于管理的不斷探索、不斷堅(jiān)持，就是要把不同層面的員工，涉及到的所有問(wèn)題都精心的、投入的去解決。
在三盛地產(chǎn)，每年都會(huì)舉行外地拓展年會(huì)。比如“心禮程(三盛高管自駕穿越川藏南線(xiàn))”西藏自駕，不僅僅是員工參加，30幾名高管都會(huì)參與進(jìn)去，14輛車(chē)在艱苦的川藏南線(xiàn)上開(kāi)了40 0 0多公里，每個(gè)人的身體狀況都不一樣。除了堅(jiān)持，細(xì)致度是很重要的部分，每次出發(fā)前都需要提前幾個(gè)月做準(zhǔn)備，把參加的人分成10多個(gè)小組，如運(yùn)動(dòng)組、后勤組、裝備組、娛樂(lè)組、美食組等，非常細(xì)致，這樣分配到每個(gè)人的任務(wù)會(huì)不一樣，大家對(duì)自己的任務(wù)負(fù)責(zé)，并在公司論壇上發(fā)布任務(wù)情況，使大家有很強(qiáng)的參與感，溝通起來(lái)會(huì)很深入。“在自駕到西藏的活動(dòng)當(dāng)中，我們也遇到過(guò)很多情況，比如其中有一輛越野車(chē)翻到了山下，車(chē)子當(dāng)時(shí)就報(bào)廢了，車(chē)上有4個(gè)人，卻都只受了一點(diǎn)小傷。是因?yàn)槲覀冊(cè)谧鰷?zhǔn)備工作的時(shí)候，細(xì)致到了500項(xiàng)要求，我們規(guī)定了每個(gè)人，包括后排的乘客都必須系安全帶。出事之后我們發(fā)現(xiàn)，這些細(xì)節(jié)是確實(shí)很管用。
大家都用這種意識(shí)，把看上去很平凡的字眼和話(huà)，都堅(jiān)持把它做到極致，并持續(xù)的去改進(jìn)“，梁川回憶到。年會(huì)回來(lái)之后，通過(guò)高管分享會(huì)，讓高管們談一些感受，和員工有一些互動(dòng)，把這些跟三盛地產(chǎn)的文化結(jié)合起來(lái)，使積極投入、坦誠(chéng)共贏的三盛精神導(dǎo)入到工作當(dāng)中。
事實(shí)上，無(wú)論如何創(chuàng)新，都離不開(kāi)企業(yè)文化的支撐。而企業(yè)文化絕不是掛在墻上的口號(hào)，必須是真實(shí)的深入到每一名員工的血脈當(dāng)中去，切實(shí)的落地，才有可能發(fā)揮作用。在梁川看來(lái)，“企業(yè)就像一顆大樹(shù)，文化就是樹(shù)根的部分，雖然我們看不見(jiàn)土底下有什么東西，什么時(shí)候發(fā)揮作用，但是等真正有臺(tái)風(fēng)、地震來(lái)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)其他的樹(shù)倒了，我們這個(gè)樹(shù)沒(méi)有倒，這就是企業(yè)文化的力量。”
在文化的建設(shè)上，中庸和隱晦很容易做到，但想要做到坦誠(chéng)是很難的。三盛地產(chǎn)從新員工的招聘開(kāi)始，就把“坦誠(chéng)”導(dǎo)入到他們的思想當(dāng)中。“我們?cè)趯?duì)新員工招聘的時(shí)候，會(huì)很坦誠(chéng)的告訴他們，因?yàn)楣镜闹贫纫?，在同等情況下一定會(huì)優(yōu)先給老員工晉升的機(jī)會(huì)。但我們也希望員工是與我們一起長(zhǎng)期發(fā)展的所以新員工在半年~一年之后，會(huì)變成老員工，那么這個(gè)優(yōu)先晉升的機(jī)會(huì)一定也會(huì)輪到他”，梁川說(shuō)。而在招聘高管的時(shí)候，與招聘基層員工不同時(shí)做測(cè)試，題目不同，高管會(huì)經(jīng)過(guò)很多輪的面試。“更多的對(duì)高管進(jìn)行面試，是因?yàn)槲覀冃枰械竭m合我們文化的人，面試實(shí)際上也是一個(gè)雙向選擇的過(guò)程，就像談戀愛(ài)一樣，如果最后選擇了結(jié)婚，就盡量不要離婚，離婚是很痛苦，很折磨人，代價(jià)也是很高的。所以前期一定要相互非常的了解。”
從2008年開(kāi)始聘用咨詢(xún)公司，請(qǐng)“外腦”給三盛地產(chǎn)做診斷以來(lái)，三盛地產(chǎn)確定了三年為期的變革周期。每三年，在產(chǎn)品上會(huì)有1.0、2.0、3.0的提速過(guò)程，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略上會(huì)做系統(tǒng)上的規(guī)劃。在這三年當(dāng)中，每年通過(guò)微調(diào)，小步快跑的方式逐步創(chuàng)新，如今，三盛地產(chǎn)已經(jīng)處于第二個(gè)三年變革周期，也是房地產(chǎn)企業(yè)真正的管理變革周期。