沒(méi)想到，研究領(lǐng)導(dǎo)力的北京大學(xué)光華管理學(xué)院組織管理學(xué)教授、副院長(zhǎng)張志學(xué)，對(duì)被慣常津津樂(lè)道的領(lǐng)導(dǎo)力模型表現(xiàn)出一臉不屑，“你說(shuō)的模型我都沒(méi)看。這類模型太多了，幾乎有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的研究，每一篇文章都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型。那些模型，我認(rèn)為不太有價(jià)值。”
在張志學(xué)的EMBA 課上，他只用三張幻燈片介紹領(lǐng)導(dǎo)力概念的演變，第一張，介紹1980 年代以來(lái)提出的轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導(dǎo)力，這是因應(yīng)變化和變革而生;第二張，與轉(zhuǎn)型式相對(duì)應(yīng)的交易式領(lǐng)導(dǎo)力，這是產(chǎn)生于1980 年代以前少有變化的世界中，這種領(lǐng)導(dǎo)力說(shuō)白了是一種管理;第三張，是參與式領(lǐng)導(dǎo)力，顧名思義，就是從群眾中來(lái)，到群眾中去。其中，轉(zhuǎn)型式領(lǐng)導(dǎo)力是張志學(xué)最為推崇的，“在日趨變化多端的世界中，領(lǐng)導(dǎo)力一定是應(yīng)對(duì)變化的，跟管理有本質(zhì)不同，管理是應(yīng)對(duì)復(fù)雜性的。
因此，沒(méi)有變化就不要談?lì)I(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力一定發(fā)生在變化時(shí)。”針對(duì)轉(zhuǎn)型的概念，他進(jìn)一步解釋道，“就是把各具特色的思想個(gè)體，用一個(gè)目標(biāo)吸引過(guò)來(lái)，把‘盲流’變成目標(biāo)一致的集體行動(dòng)。”據(jù)此，張志學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力最根本的定義，應(yīng)該是“影響一群人，達(dá)到某種目標(biāo)的能力和過(guò)程。”西方學(xué)者一般認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力，但張志學(xué)認(rèn)為還應(yīng)該是一個(gè)過(guò)程，“要想讓眾人跟你一起達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，這里面還存在彼此互動(dòng)的過(guò)程。這是一個(gè)化學(xué)反應(yīng)過(guò)程，能力是靜態(tài)的，而能不能點(diǎn)燃追隨者或者下屬，則需要在動(dòng)態(tài)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)。”
傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力研究的致命短板研究領(lǐng)導(dǎo)力的學(xué)者通常是組織行為學(xué)的研究者，張志學(xué)也不例外，他所謂的領(lǐng)導(dǎo)力化學(xué)反應(yīng)過(guò)程，實(shí)際上就是從組織角度去觀察的。
然而，在采訪中他卻突然說(shuō)，“組織行為學(xué)研究領(lǐng)導(dǎo)力存在致命缺點(diǎn)，不少西方學(xué)者都把著眼點(diǎn)放在內(nèi)部，研究組織內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力(leadership in the organization)，也即上級(jí)如何激勵(lì)、管理下級(jí)、上下級(jí)如何互動(dòng)等。這些內(nèi)容大多屬于常規(guī)的管理實(shí)踐、怎么能把握領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)呢?”西方關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的研究汗牛充棟，但張志學(xué)認(rèn)為能給人以啟發(fā)的東西太少了，“西方盡管有領(lǐng)導(dǎo)力研究的奠基者，諸如哈佛商學(xué)院的約翰。 科特、南加州大學(xué)的沃倫。 本尼斯等，他們對(duì)于卓越的領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了深入的研究，但大部分組織行為學(xué)的研究者們卻不像他們那么幸運(yùn)，不能直接接觸到優(yōu)秀的企業(yè)家，只能跑到企業(yè)內(nèi)找中高層經(jīng)理作為研究對(duì)象，因此，最終出來(lái)的研究成果大多屬于局限在內(nèi)部的管理行為及其效果。”
但是，領(lǐng)導(dǎo)者是需要帶領(lǐng)組織應(yīng)對(duì)一切外在變化的，因此，張志學(xué)認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力還有更重要的內(nèi)涵，那就是站在組織之上的領(lǐng)導(dǎo)力(leadership of the organization)”。這個(gè)判斷正是他的團(tuán)隊(duì)研究領(lǐng)導(dǎo)力的主要方向。“一個(gè)人要能設(shè)立一個(gè)足以吸引眾人跟隨的目標(biāo)，他就必須能夠在外部紛繁復(fù)雜的動(dòng)態(tài)世界中，發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的東西，那是一些一般人看不見(jiàn)的東西。而要發(fā)現(xiàn)這些東西，他必須跳出組織已有的框架，站在更高處去看外界。”比如，毛澤 東在張志學(xué)看來(lái)，就很具有這種外部領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)范。就在不少中國(guó)知識(shí)分子和社會(huì)精英們熱衷效仿蘇俄模式，在城市掀起革命時(shí)，毛澤 東卻敏銳地意識(shí)到農(nóng)民的作用。他通過(guò)對(duì)農(nóng)村的大量調(diào)研，抓住了農(nóng)民的基本訴求，據(jù)此用激動(dòng)人心的目標(biāo)召喚來(lái)了農(nóng)民，形成了革命的主力軍，這個(gè)大軍支持他成功地實(shí)現(xiàn)了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。這種抓住大眾需求并制定相應(yīng)目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)力，被張志學(xué)定義為反應(yīng)式(reactive) 領(lǐng)導(dǎo)力。與此相對(duì)，他還定義了另一種外部領(lǐng)導(dǎo)力模式，就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在大眾需求意識(shí)前面的前瞻式(proactive)領(lǐng)導(dǎo)力。喬布斯是這種模式的典型代表。喬布斯的先見(jiàn)之明，最早引起共鳴的不是大眾，而是精英—那些跟他有類似探索方向但達(dá)不到與他一樣高度的人，當(dāng)精英被吸引跟著走時(shí)，精英身后的大眾也逐漸簇?fù)磉^(guò)來(lái)，形成了更為龐大的跟隨潮流。
無(wú)論是反應(yīng)式還是前瞻式領(lǐng)導(dǎo)力，都有一個(gè)共同特征，那就是能對(duì)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境信息異常敏感，能把點(diǎn)點(diǎn)滴滴碎片化的有用信息抽離出來(lái)連接成片，建立所謂的一致、連續(xù)的方向圖譜。
設(shè)立目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵
目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)者吸引一群人的粘連劑。因此，設(shè)立目標(biāo)的能力，成為領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵。張志學(xué)認(rèn)為，要設(shè)立一個(gè)能足夠引起人共鳴并自愿跟隨的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者必須具備高超的概念思考和判斷能力，也就是能在普通人看起來(lái)很平常的繁雜信息中，發(fā)現(xiàn)變化的苗頭，并對(duì)此進(jìn)行創(chuàng)造性思考和批判性思維，直至作出方向目標(biāo)的判斷。
這種能力被一些人看成是天生的，但張志學(xué)更相信這是長(zhǎng)期歷練積累的結(jié)果。在他看來(lái)，即使諸如李嘉誠(chéng)、任正非、柳傳志們，也是在身經(jīng)百戰(zhàn)的過(guò)程中使這種能力逐漸爐火純青的，“通過(guò)歷練，學(xué)會(huì)在任何場(chǎng)景和場(chǎng)合中分析問(wèn)題并拿出解決方案，然后再通過(guò)實(shí)際應(yīng)用檢驗(yàn)差錯(cuò)，最終總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，形成積累。”