從目前的企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，薪酬支付的依據(jù)可以歸結(jié)為兩種模型，即全面薪酬和動(dòng)態(tài)薪酬模型，并被企業(yè)廣泛采納。但在實(shí)踐中，筆者發(fā)現(xiàn)這兩種薪酬模型已經(jīng)遇到了很多困惑，出于解決問(wèn)題的需要，筆者經(jīng)過(guò)10多年的實(shí)踐探索，開(kāi)發(fā)了第三種薪酬模型，即綜合模型。綜合模型考慮了多種薪酬設(shè)計(jì)的要素，并加以歸納總結(jié)分類，具有簡(jiǎn)捷便利的特點(diǎn)，同時(shí)更富有激勵(lì)作用。相對(duì)而言，對(duì)于員工的滿意度提升也有很大的幫助。因此，筆者認(rèn)為該模型較之前兩種模型，其適用性大大增強(qiáng)。
一、三種薪酬模型主要內(nèi)涵
1全面薪酬模型
全面薪酬模型是由約翰。E.特魯普曼(JohnE.Tropman)提出的概念，通過(guò)10種組合而成的等式而來(lái)，這一等式是由作者在密歇根大學(xué)商學(xué)院對(duì)眾多MBA學(xué)生就工作需求發(fā)出的征詢，與許多企業(yè)總經(jīng)理和人力資源專家的研討總結(jié)得出的。用公式表示為TC=(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+OL)+X.
其中TC=全面薪酬：Bp=基本工資：Ap=附加工資，例如加班工資等;Ip=間接工資、福利;WP=工作用品補(bǔ)貼，由企業(yè)補(bǔ)貼的資源，諸如服裝等;pp=額外津貼，如購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣;OA=晉升機(jī)會(huì);0G=發(fā)展機(jī)會(huì)，包括在職和離職培訓(xùn)及學(xué)費(fèi)贊助;PI=心理收入，雇員從工作本身和公司中得到的精神上的滿足，QL=生活質(zhì)量，反映生活中其他方面的重要因素(上下班便利措施、彈性的工作時(shí)間、孩子看護(hù)等)：X=私人因素，個(gè)人的獨(dú)特需求(如，我能帶狗一起來(lái)上班嗎)。
全面薪酬概念的提出是對(duì)傳統(tǒng)薪酬的一項(xiàng)重大挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)意義上的薪酬被更加廣義的薪酬所取代，并且這種概念的延伸至所有與工作收益有關(guān)的都視為薪酬的組成部分。
2動(dòng)態(tài)薪酬模型
我們所看到許多的薪酬模型基本上都是以固定薪酬為主的靜態(tài)薪酬模型，如職位定薪、技能定薪等，即便是以績(jī)效為主的薪酬模型，也有一部分可變薪酬參與其中，但還是以固定為主，浮動(dòng)為輔的薪酬模型。其主要原因是認(rèn)為“固定薪酬是拉力，浮動(dòng)薪酬是推力”的緣故。
通過(guò)固定薪酬，員工與企業(yè)緊緊維系在一起，尤其是當(dāng)員工并不知道自己如何發(fā)揮能力極限時(shí)候才特別看重固定薪酬，當(dāng)然，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也就在于斯。假如我們采用浮動(dòng)薪酬時(shí)，如果員工能力不濟(jì)不能達(dá)到預(yù)期的效果，員工會(huì)被強(qiáng)行淘汰，這種淘汰是逆向選擇的，即由員工進(jìn)行自我淘汰;當(dāng)員工業(yè)績(jī)出眾時(shí)也會(huì)選擇淘汰，不過(guò)這是正向淘汰，即淘汰企業(yè)，員工自立門戶或加盟其他企業(yè)(極有可能是對(duì)手)反戈一擊。因此，企業(yè)在設(shè)定薪酬的浮動(dòng)與固定的比例時(shí)一定要非常慎重。
動(dòng)態(tài)薪酬的另一種方式就是年薪制，即先設(shè)定年薪的固定值(例如50萬(wàn)元)，然后加以分割，一般情形下，60%～70%作為每個(gè)月固定部分發(fā)放，另外30～40%到年終與績(jī)效掛鉤，在考核后按照實(shí)際完成的業(yè)績(jī)支付相應(yīng)部分，超過(guò)規(guī)定的業(yè)績(jī)指標(biāo)還可以得到獎(jiǎng)勵(lì)。年薪制的差別就是在于浮動(dòng)部分的支付是在年終，而一般動(dòng)態(tài)固定薪+浮動(dòng)薪中的浮動(dòng)部分是短期支付的(馬上兌現(xiàn)或按月支付)。
3綜合薪酬模型
綜合薪酬模型是指全部薪酬由五大部分構(gòu)成，即全部薪酬一職位薪酬+年功薪酬+風(fēng)險(xiǎn)薪酬+績(jī)效薪酬+福利，具體分析如下
職位薪酬是市場(chǎng)信號(hào)，代表該職位在市場(chǎng)上的認(rèn)可程度。一般情況下薪酬調(diào)查所獲得的薪酬數(shù)據(jù)能夠反映該職位的價(jià)值，所以傳統(tǒng)的薪酬理論中的職位薪酬基本上可以涵蓋這一部分的內(nèi)容。
年功薪酬采用了日本企業(yè)的習(xí)慣稱謂，即所謂的工齡工資部分。
例如某企業(yè)采用增加1年工齡，工齡工資就增加10元的做法，但時(shí)至今日這樣的工齡工資已經(jīng)沒(méi)有任何功效。實(shí)際情況是，不同的員工每多干1年對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值是完全不一樣的，我們應(yīng)當(dāng)將工齡工資看作員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，如銷售經(jīng)理多干1年和普通的生產(chǎn)工人多干1年對(duì)于企業(yè)產(chǎn)生的價(jià)值是不可同日而語(yǔ)的。同樣，銷售經(jīng)理跳槽帶來(lái)的后果必然比普通生產(chǎn)工人離職嚴(yán)重得多，并且替代成本也高了很多，因此，工齡工資必須要有相當(dāng)大的差異。為了體現(xiàn)這種差異，我們特別引入了“年功”的概念，取其意為“每年的功勞”。基于此，年功薪酬可以根據(jù)職位不同、職位產(chǎn)生的業(yè)績(jī)不同來(lái)確定年功薪酬。例如，銷售經(jīng)理每多干1年的年功薪酬可以設(shè)定為1000元。而普通工人每多干1年的年功薪酬為50元，這樣才能更好地體現(xiàn)年功的價(jià)值。
風(fēng)險(xiǎn)薪酬是指同樣的職位但由于從事工作的時(shí)間、地點(diǎn)、難易程度不同，而特別給予的補(bǔ)貼部分。
例如，同樣是銷售經(jīng)理，一個(gè)在華東地區(qū)，一個(gè)在西北地區(qū)，職位一樣，級(jí)別也一樣，但西北地區(qū)由于經(jīng)濟(jì)狀況等實(shí)際因素同華東地區(qū)有很大差異，業(yè)績(jī)的體現(xiàn)相對(duì)要困難得多，要給與適當(dāng)、合理的補(bǔ)償，這種補(bǔ)償是由于職位的履行差異性所導(dǎo)致的，因此要有所體現(xiàn)，“薪酬”的英語(yǔ)單詞“Compensation”本身就有“補(bǔ)償”之意。例如，企業(yè)要將一位長(zhǎng)期在上海擔(dān)任銷售經(jīng)理派駐長(zhǎng)沙，這位銷售經(jīng)理對(duì)于該地區(qū)的情況可能是一無(wú)所知，因此為了鼓勵(lì)這位銷售經(jīng)理外出開(kāi)拓業(yè)務(wù)，就要給與適當(dāng)?shù)难a(bǔ)償，至于補(bǔ)償?shù)臄?shù)額可以雙方協(xié)商決定，當(dāng)然也可以由企業(yè)自行規(guī)定數(shù)額，一旦這位銷售經(jīng)理返回上海，則這部分風(fēng)險(xiǎn)薪酬即予以取消。同樣的例子也包括同在上海的房產(chǎn)公司中從事不同樓盤銷售的經(jīng)理，由于地段、樓盤品質(zhì)、價(jià)格等因素的不同必然導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)不同，所以對(duì)于可能銷售情況比較差的樓盤要給予一定的風(fēng)險(xiǎn)薪酬補(bǔ)償，這樣才能體現(xiàn)公平性。