在政策因素的綜合影響下，各行業(yè)競爭日益激烈，行業(yè)利潤會單薄，對內(nèi)部管理也會帶來一系列影響。反映在人力資源管理方面有兩個表現(xiàn)：一方面是核心人才流失嚴(yán)重，并且多米諾骨牌效應(yīng)還在繼續(xù)蔓延;另一方面，招聘踩剎車，甚至開始揮刀裁員。此時此景，HR們無疑將兩面難做。一方面是領(lǐng)導(dǎo)不停再喊“壓縮控制”，另一方面各職能部門又是不停再喊“人不夠用”。在行業(yè)不景氣的時候，HR向左走還是向右走?
全球裁員潮卻來勢洶洶，寶潔、諾基亞、百事等眾多全球性企業(yè)相繼宣布裁員，隨著時間的推進(jìn)，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始相繼卷入。如果說2008年的金融危機(jī)讓前一輪的裁員大潮顯得必要且悲壯，那么四年之后卷土再來的這一道道“格殺令”不免讓世道人心陷入幾分蒼涼。
此次歐洲債務(wù)危機(jī)沖擊下，身處制造大國的中國企業(yè)訂單減少，但包括原材料以及人工薪水等各種成本不斷增加，企業(yè)只有實現(xiàn)最簡單的“減法”。甚至有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，未來一段時間內(nèi)，裁員減薪將會成為一種常態(tài)。
一個數(shù)年前看上去還風(fēng)光無限的企業(yè)，突然之間，業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)這樣那樣的“病癥”，顯然是以往累積的問題所致。它不是簡單的人多了，而是更深層次的組織效能出現(xiàn)了問題。對于正在裁員或者正準(zhǔn)備裁員的企業(yè)，如果突然發(fā)現(xiàn)自己的人“多了”，是到了應(yīng)該反思企業(yè)到底是“病在了哪”的時候了!
裁員的動機(jī)，不應(yīng)該是為了壓縮人力資源成本，應(yīng)該而且唯一應(yīng)該的理由是：組織效能低下!因此，世道不好的時候，HR不應(yīng)該是拆遷隊，而應(yīng)該扮演的角色是：組織效能醫(yī)生。
進(jìn)一步講，如果真的要裁員，哪些人是應(yīng)該裁掉的?這還真是一個很難回答的問題，會延伸出很多問題：企業(yè)的效能到底是低了還是高了?如何衡量企業(yè)的效能?如何衡量員工效能?人均產(chǎn)能、管理幅度、人均銷售額等指標(biāo)究竟多少算多?……
筆者聽過的最離譜的裁員標(biāo)準(zhǔn)是：據(jù)媒體報道某企業(yè)將大規(guī)模裁員，其中沒滿3年的員工將全部裁掉，滿3年的可以去留自定。不知真假，若真，該企業(yè)的HR應(yīng)該首先被裁掉。想出這招的人的人力資源專業(yè)課一定是英語老師在上高等數(shù)學(xué)課用物理課本教的政治課。
第一，連裁員多少都沒譜，人員編制規(guī)劃不清不楚;第二，顯然該企業(yè)人員規(guī)模迅速膨脹，招聘沒有節(jié)奏控制;第三：以入職時間為紅線，倒洗澡水把孩子都扔了;第四，風(fēng)雨飄搖時，如此粗暴野蠻的坑爹方案，根本無法穩(wěn)定軍心，簡直就是擾亂軍心;第六，HR說這是老板的決定，但HR對組織發(fā)展沒有掌控，只能執(zhí)行，錯錯錯!一拍腦袋，想出個點(diǎn)子。一拍大腿，又TM交學(xué)費(fèi)了。一拍屁股，換個地方繼續(xù)拍腦袋、拍大腿。人力資源管理職能價值何在?
當(dāng)然，絕大多數(shù)企業(yè)在此時會祭出“績效考核”這一法寶，但這把刀真的能把“效能腫瘤”割掉嗎?恐怕不是。關(guān)鍵指標(biāo)法(KPI)、目標(biāo)管理法(MBO)、360度考核(PIV)……無論是哪種考核形式，如果當(dāng)考慮把績效考核成績用來作為裁員標(biāo)準(zhǔn)本身就存在一個本末倒置的問題：績效考核是為了在考核周期前牽引員工行為，而不是為了評價員工行為產(chǎn)生的結(jié)果。拿起績效考核的刀，是既丟了根又忘了本，所以是根本不對。
依據(jù)筆者多年企業(yè)咨詢經(jīng)驗，總結(jié)出在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心中，企業(yè)的問題，尤其是管理的問題，只有兩個：人不夠多和人不夠好。這樣的視角顯然有些狹窄。如果把管理放在一個更廣闊的視角下去剖析，談管理離不開組織，只有組織才需要管理，這是由特定的目標(biāo)和資源的稀缺性決定的。而對組織的評價指標(biāo)只有一個：目標(biāo)的實現(xiàn)度，即組織效能。從這個角度出發(fā)，任何管理歸根到底是組織效能的問題，而非人的績效問題。
但HR在此又很容易脫口而出的一句反駁是：組織效能不是人力資源職能范圍。其實。從各類企業(yè)管理模式分析中不難看到，靈活應(yīng)變的戰(zhàn)略指引，責(zé)權(quán)明晰的專業(yè)化隊伍，敢獎敢罰的考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)有效的培養(yǎng)提升體系，嚴(yán)格到位的督導(dǎo)檢查體系，積極向上的員工激勵……構(gòu)成了組織效能的基本要素，而這些正是人力資源的職能范疇。
要理清組織效能，需要考慮以下三個方面的問題：
◆ 為什么越來越多的管理制度成了一紙空文?小到擦玻璃：在哪里擦，誰來擦，什么時候擦，誰來檢查擦的結(jié)果?如何考核?為什么?
◆ 為什么越來越多的行為準(zhǔn)則、文化手冊、績效考核表停留在個性的表征層面?關(guān)鍵不在讓員工知道做什么，而在如何引導(dǎo)員工如何做。
◆ 成功的組織效能管理如何做到“橫向到邊，豎向到底”?不是組織結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定組織結(jié)構(gòu)。
以上三個問題是HR很少會問自己的問題，認(rèn)為這不關(guān)HR的事，但這卻恰恰是人力資源管理的核心本源。
人力資源管理體系設(shè)計的核心目標(biāo)和要解決的關(guān)鍵問題就是提升組織效能。很容易理解，這也是為什么任何有效的人力資源體系設(shè)計，都是從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計開始。而組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，又從何開始?答案是企業(yè)戰(zhàn)略。
有理論說人力資源要由事務(wù)行政轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略支撐，有理論說人力資源要做戰(zhàn)略伙伴，但無論哪種“戰(zhàn)略”首先要有戰(zhàn)略可談。HR并不應(yīng)當(dāng)只埋頭專注于人力資源的職能戰(zhàn)略，而應(yīng)當(dāng)是把人力資源職能戰(zhàn)略(支線)寫到企業(yè)戰(zhàn)略(主線)中去。在明確的公司使命、愿景、核心價值觀，梳理公司戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源管理過程，即：
◆ 以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，設(shè)計高效、簡單的組織架構(gòu)方案;
◆ 以戰(zhàn)略流程為導(dǎo)向，設(shè)計效能目標(biāo)體系，編制效能管理制度和考核;
◆ 以戰(zhàn)略資源籌集為導(dǎo)向，設(shè)計人力資源的配置供給計劃和培養(yǎng)提升方案。
提升組織效能，人力資源體系建設(shè)需要回答這樣幾個問題：
◆ 如何建立戰(zhàn)略性的人力資源管理體系?
◆ 如何形成高效能的人力資源環(huán)境?
◆ 如何改善員工的效能，提高員工的積極性?
◆ 如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬激勵體系?
◆ 如何實現(xiàn)人力資源職能的有效配置?
◆ 如何建立系統(tǒng)性的招聘、培訓(xùn)體系?
以組織效能管理的視角，人力資源管理可以創(chuàng)造以下幾方面職能價值：
◆ 系統(tǒng)梳理公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實施以及管理體系現(xiàn)狀，明晰其中的管理問題;
◆ 梳理、顯性和優(yōu)化公司的核心業(yè)務(wù)流程和核心管理流程;
◆ 設(shè)計職能職責(zé)清晰、結(jié)構(gòu)有力、責(zé)權(quán)對等、運(yùn)行順暢的新型組織架構(gòu);
◆ 設(shè)計以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，人人有身上有目標(biāo)的效能管理體系;
◆ 建立公司-部門-核心崗位的關(guān)鍵效能指標(biāo)體系，明確效能管理流程和責(zé)任體系，營造公司追求效能的管理氛圍和文化。
通過建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的效能管理體系，使公司戰(zhàn)略通過各層級的效能監(jiān)控和管理真正落地。組織效能的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。改善效能管理環(huán)境，影響甚至是改變員工團(tuán)隊的心理架構(gòu)，牽引組織行為方向，提升組織效能。
HR的價值在于推動組織有效能地一直朝著企業(yè)戰(zhàn)略的方向而進(jìn)發(fā)!