有人說許多內(nèi)地的企業(yè)像個(gè)搖籃，人員流動低，高端人才少，內(nèi)部競爭壓力小，和諧穩(wěn)定為先;沿海的企業(yè)像水庫，可以廣納“水源”，高流動，高壓力，高收益……言語雖不系統(tǒng)但讓筆者由此產(chǎn)生了諸多的聯(lián)想，到底企業(yè)應(yīng)該成為水庫還是搖籃?水庫與搖籃有什么區(qū)別?企業(yè)應(yīng)該如何選擇自己的人力資源建設(shè)指導(dǎo)理論?是因地域有別?是因企業(yè)行業(yè)有別還是其他原因?
水庫，代表著兼容并蓄，代表著適時(shí)的吸納與釋放，代表著平靜下的競爭與能量;搖籃，意味著安逸，意味著撫育與成長，意味著和諧與穩(wěn)定。將這兩個(gè)詞語延展至人力資源管理領(lǐng)域，南方略領(lǐng)軍人物劉祖軻公司基于多年研究，提出了“水庫理論”與“搖籃理論”的用人模式。
水庫理論，即指企業(yè)在人力資源建設(shè)與管理中主張人才的快速購買與投入使用，采取優(yōu)勝劣汰的競爭，整個(gè)人力資源管理體系中處處體現(xiàn)快速、實(shí)用與競爭的原則;搖籃理論，即指企業(yè)在人力資源建設(shè)中注重對員工的長期培養(yǎng)，建立合理的人才梯隊(duì)，始終以團(tuán)隊(duì)第一個(gè)人第二的原則吸收、培養(yǎng)、調(diào)整內(nèi)部員工隊(duì)伍，強(qiáng)調(diào)和諧前提下的競爭。
重甄選與重培訓(xùn)
精挑細(xì)選，不讓最優(yōu)秀的人才“漏網(wǎng)” 是微軟的用人之道。比爾。蓋茨并不滿足每年接到來自世界各地的求職申請達(dá)12萬份。他認(rèn)為許多令人滿意的人才沒有注意到微軟，因而會使微軟漏掉一些最優(yōu)秀的人。于是，在微軟的發(fā)展史上曾發(fā)生了許多較比爾。蓋茨的財(cái)產(chǎn)快速增長更加激動人心的尋找人才的故事。據(jù)說，不論世界上哪個(gè)角落有他滿意的人才，他便不惜任何代價(jià)將其弄到微軟公司。他安排的很多“面試”，不是在考人家，而是在求人家。有趣的是，微軟“考官”們“求人家”的時(shí)候所迸發(fā)出來的那種興奮感，甚至還要超過“考人家”。他們知道誰是值得他們“懇求”的人，其“懇求”的方式常常會出人預(yù)料。也就是在用人方面，微軟并不愿在培訓(xùn)上大量投資，更傾向于甄選出優(yōu)秀的人才，從而減少培訓(xùn)成本。
松下幸之助說：“松下電器是造讓你的企業(yè)，也是造電器的企業(yè)，即使有物資，有資金，但僅僅是一些不能將這些東西和資金充分利用的人，那么什么都做不了。人是一切的中心，不把育人、用人作為第一位來考慮，怎么談松下電器的發(fā)展呢?”松下公司對新進(jìn)員工要進(jìn)行培訓(xùn)研修，在員工的培養(yǎng)上，著重于專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)開發(fā)能力的強(qiáng)化，從事國際化經(jīng)營的員工培育，經(jīng)營管理后備力量的培養(yǎng)等方面。首先，在強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)開發(fā)能力方面，松下對37歲到40歲左右的專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行電子學(xué)等方面的新技術(shù)的教育與培養(yǎng)，尤其是針對管理人員，如果不能掌握正確的專業(yè)技術(shù)知識， 就無法對自己的下級發(fā)出正確的指示，就不能領(lǐng)導(dǎo)自己部門的工作。其次，對于國際化經(jīng)營人才的培養(yǎng)，當(dāng)員工在語言教育方面達(dá)到一定水平后，就會被記錄在人事檔案里，以便利用。另外，對派往海外的員工，對應(yīng)于派遣的目的、時(shí)期、地點(diǎn)等設(shè)立了很多培訓(xùn)科目，對派往海外的員工及家屬進(jìn)行短期的事前教育。為了便于公司整體的后備干部人才的培養(yǎng)，松下導(dǎo)入了人事交流制度，以及在各個(gè)事業(yè)部之間、崗位之間實(shí)行了崗位輪換制度。
重精英與重團(tuán)隊(duì)
微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨毫不諱言喜歡“聰明人”。這其實(shí)就是精英文化的一種體現(xiàn)。他認(rèn)為人與人的差別是巨大的，精英們在解決問題的能力方面是存在著特殊稟賦的。在西方記者撰寫的關(guān)于微軟的書籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的兩位計(jì)算機(jī)奇才——吉姆。格雷和戈登。貝爾，在微軟千方百計(jì)的說服下終于同意為微軟工作，但他們不喜歡微軟總部雷德蒙冬季的霏霏陰雨。比爾。蓋茨說，這好辦，就在“硅谷”為他們建立了一個(gè)研究院。在當(dāng)今這個(gè)跳槽普遍盛行的時(shí)代，為什么微軟能夠“生產(chǎn)”數(shù)以千計(jì)的百萬富翁，且對公司忠心耿耿?原因只有一個(gè)，那就是微軟建立了一套網(wǎng)羅頂尖人才，珍惜頂尖人才的機(jī)制，建立了一種“寧缺毋濫，人盡其才”的選人用人模式。難怪蓋茨坦言：“如果把我們公司頂尖的20個(gè)人才挖走，那么我告訴你，微軟會變成一家無足輕重的公司。”也許，這就是微軟成功的秘訣所在。
松下在招聘時(shí)并不非常愿意選擇所謂的頂尖精英人才，而更愿意招聘處于7分位的人才，在松下看來所謂的經(jīng)營進(jìn)入公司后不便于培養(yǎng)其歸屬感、成就感和忠誠度。而那些“普通人”更容易對松下產(chǎn)生忠誠與敬畏，從而便于公司整體戰(zhàn)略的實(shí)施。具有團(tuán)隊(duì)進(jìn)行善于團(tuán)隊(duì)合作是他們招聘時(shí)所要考核的重要方面，松下從薪酬體制和組織體制上做了系統(tǒng)和周密的等級分級與組織構(gòu)建，以保證企業(yè)系統(tǒng)的完整性、系統(tǒng)性和協(xié)調(diào)性。在這種體制下，企業(yè)的穩(wěn)定性和安全系數(shù)相對較高，避免了因某個(gè)經(jīng)營的離去而對企業(yè)產(chǎn)生重大的影響。
重物質(zhì)激勵(lì)與重精神理念激勵(lì)
哈工大博士、副研究員劉挺從學(xué)習(xí)到工作一直在哈工大，到了1998年初當(dāng)微軟向他發(fā)出邀請時(shí)，他義無反顧地走了，理由是：“微軟能夠讓我掙到足夠的錢，又能讓我做我愿意做的事情，還有最優(yōu)秀的人帶著我做。”微軟是第一家用股票獎勵(lì)普通員工的企業(yè)。微軟員工可以擁有公司的股份，并享有15%的優(yōu)惠，高級專業(yè)人員還可以享受更大幅度的優(yōu)惠。因此，微軟員工主要的經(jīng)濟(jì)來源并非薪水，而是股票的升值。有了員工擁有股票的比例比其他任何上市公司都高的優(yōu)勢后，微軟才得以把員工的薪水壓得比競爭對手都要低。這種將員工的個(gè)人利益同公司的效益、管理和員工自身的努力等因素結(jié)合起來的做法，具有明顯的激勵(lì)功效。華為通過大規(guī)模員工持股吸引最優(yōu)秀人才，極大地調(diào)動員工的積極性，實(shí)現(xiàn)收入和利潤的高速增長，高速增長又為華為員工發(fā)放更多的股票和分紅。中國的微軟——華為的員工可以享受高工資、高福利，并且全員持股，如此般的待遇在國內(nèi)實(shí)屬罕見，許多人才也已進(jìn)入華為而感到興奮和滿足。
相比較于微軟和華為，搖籃型企業(yè)多通過精神信仰、和諧氛圍、歸屬感塑造等精神方法激勵(lì)或者挽留員工。松下曾經(jīng)確立了幾條精神信念作為松下的信條：1、 產(chǎn)業(yè)報(bào)國的精神，2、光明正大的精神，3、和諧一致的精神，4、力爭向上的精神，5、禮節(jié)謙讓的精神，6、順應(yīng)同化的精神，7感謝報(bào)恩的精神。松下在對員工培訓(xùn)時(shí)一個(gè)重要題目是要讓員工認(rèn)識和理解松下的經(jīng)營理念以及經(jīng)營對社會的使命。通過對經(jīng)營理念的理解，讓員工在工作中產(chǎn)生的問題能有一個(gè)共同的意識，來培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神。
成為一只“狼”與構(gòu)筑一個(gè)“家”
在某種場合下任正非對員工說過一句話：“我不是你爹也不是你媽。各位，只要你怕苦怕累，就裁掉你，就走人。”高薪酬往往伴隨著高壓力。華為的員工薪酬在中國薪酬市場來說幾乎無人能及，但是華為的員工工作壓力也是眾所周知的。末位淘汰制和自由雇傭制度成了華為員工的緊箍咒。無論新老員工，只要你在年度績效考核中位于最后的那5%，那么你就會被無情地淘汰。在華為，不管員工以前做過多么大的貢獻(xiàn)，都不會享受干部終身制，而是堅(jiān)持干部末位淘汰制度，建立良性的新陳代謝機(jī)制，不間斷地引進(jìn)一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源;開放中高層崗位，引進(jìn)具有國際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的高級人才，加快干部隊(duì)伍國際化進(jìn)程。在這種制度和理念的推動下，企業(yè)要求員工必須是一只或嗅覺靈敏或善于或體格強(qiáng)健的狼，以便于為企業(yè)占領(lǐng)先機(jī)，攻略市場。
直到2000年前，松下、索尼等公司一直推崇采用終身雇傭制，已達(dá)到“員工忠誠、團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)和企業(yè)就是家”的理念灌輸。雖然至今已有改變和突破，但是松下、索尼等搖籃型企業(yè)對員工營造家的環(huán)境與感受，制造穩(wěn)定感，員工之間的信任感、使企業(yè)企業(yè)和員工的發(fā)展重疊一起，形成一個(gè)命運(yùn)共同體，釀造熱愛企業(yè)的精神;增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，更有效地調(diào)動員工工作的積極性等信條卻是一直支撐企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。
我看“水庫”與“搖籃”
沒有優(yōu)劣，只有適用
采用“水庫”原理知道的微軟和華為在短時(shí)期內(nèi)建立了世人矚目的高科技企業(yè)，而采用“搖籃”文化的松下、索尼、可口可樂等公司也因其企業(yè)理念打造了百年基業(yè)。所以，水庫理論與搖籃理論并不在本質(zhì)上的優(yōu)劣，它們均有各自的優(yōu)點(diǎn)與不足，沒有先進(jìn)與落后甚或優(yōu)劣的區(qū)別，企業(yè)做出什么樣的理論或理念作為其知道原則，關(guān)鍵是看其是否對企業(yè)適用。
企業(yè)選擇指導(dǎo)
理論的影響因素
在筆者看來，影響企業(yè)選擇其知道理念的因素包括了企業(yè)本身的行業(yè)特性、公司決策者的經(jīng)營理念、人力資源供需狀況等，這是影響企業(yè)人力資源建設(shè)指導(dǎo)理論選擇的關(guān)鍵因素，而地區(qū)地域、企業(yè)發(fā)展階段、公司規(guī)模等是非關(guān)鍵影響因素：
你中有我，我中有你
“水庫”與“搖籃”有交集，比如兩種類型的企業(yè)雖然在選人、用人和激勵(lì)方法上有重大不同，但在留人之道上還有共同之處，首先是以極富魅力及感召力的企業(yè)文化吸引員工，在企業(yè)中，每人都有學(xué)習(xí)的機(jī)會。其次，他們的共識是，要想留住優(yōu)秀員工，光靠物質(zhì)刺激是不夠的，還需要用美好的愿景來激勵(lì)員工的斗志，從而使企業(yè)和員工一同成長。所以，企業(yè)并不是只能選擇其中之一作為公司的人力資源管理指導(dǎo)原則或理論基礎(chǔ)，而是可以將二者揉合或交錯(cuò)應(yīng)用;