在經(jīng)濟(jì)“減速+拐彎”的時(shí)期，企業(yè)將面臨更多保留和激勵(lì)人才方面的困難和挑戰(zhàn)。多通道晉升機(jī)制可以在一定程度上克服因經(jīng)濟(jì)低迷及業(yè)績(jī)下滑導(dǎo)致的物質(zhì)激勵(lì)力度降低的問題，更有利于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部輪崗，彌補(bǔ)因企業(yè)擴(kuò)張速度減緩或停滯導(dǎo)致的縱向晉升不足，甚至是萎縮所致的職位空缺。
當(dāng)前有許多企業(yè)都開始考慮凍結(jié)調(diào)薪計(jì)劃和招聘計(jì)劃，原有的經(jīng)營(yíng)管理策略也變得更加保守。宏觀經(jīng)濟(jì)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)的“減速+拐彎”(經(jīng)濟(jì)放緩+企業(yè)轉(zhuǎn)型)所帶來(lái)的雙重影響不僅僅表現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績(jī)上，還表現(xiàn)在人才管理上。處在危機(jī)之中的企業(yè)，又該如何用事業(yè)來(lái)保留人才呢?
人才晉升的常見誤區(qū)
從某種意義上說(shuō)，員工的晉升比員工的招聘更重要。一次不當(dāng)?shù)臅x升不僅會(huì)失去一個(gè)優(yōu)秀的員工，還會(huì)“制造”出一個(gè)不稱職的管理者，進(jìn)而嚴(yán)重破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍和士氣。所以，在考察候選人時(shí)，還應(yīng)從多個(gè)維度、多種渠道對(duì)候選人進(jìn)行綜合考評(píng)，做到“兼聽則明”，將真正適宜的候選人提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位上。企業(yè)最常見的人才晉升誤區(qū)主要有三類：
重業(yè)績(jī)輕能力
大多數(shù)企業(yè)在提拔員工時(shí)，通常都會(huì)關(guān)注被提拔者的業(yè)績(jī)，而忽略了被提拔者是否具備領(lǐng)導(dǎo)崗位所必備的能力。
不可否認(rèn)，業(yè)績(jī)是工作能力最為重要的表現(xiàn)方式，業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工也確實(shí)有充分的理由獲得更多獎(jiǎng)勵(lì)——這種獎(jiǎng)勵(lì)不僅是薪酬福利上的，還包括很多非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。但是，衡量管理者是否勝任或優(yōu)秀，業(yè)績(jī)只能作為其中的一個(gè)指標(biāo)，除了業(yè)績(jī)，還需要具備管理者所必需的基本能力，例如計(jì)劃與組織能力、溝通與協(xié)調(diào)能力、激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)力等等，而且這些能力往往是衡量管理者能否勝任的重要指標(biāo)。“重業(yè)績(jī)輕能力”的評(píng)判方法在選拔管理者上是一大忌。
考察不充分
暈輪效應(yīng)(Halo Effect)造成的影響遠(yuǎn)比我們認(rèn)知到的要大得多。人們很容易將某個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)放大，甚至延伸到與其原本優(yōu)點(diǎn)不相關(guān)的方面。如果在提拔員工時(shí)陷入這個(gè)誤區(qū)，就會(huì)導(dǎo)致許多潛在風(fēng)險(xiǎn)和隱患出現(xiàn)。例如，某個(gè)員工一直很勤懇，其上司恰恰很欣賞具有勤懇品質(zhì)的員工，甚至將對(duì)該員工的好感放大，從而忽略了該員工的缺點(diǎn)，這就是典型的暈輪效應(yīng)。如果僅僅是持有好感就將其招至麾下，最壞的結(jié)果也就是識(shí)人不當(dāng)，但如果將這個(gè)勤懇的員工提拔到管理崗位，理由顯然是不充分的。
忽略被提拔者的職業(yè)定位與偏好
不是所有的員工都能成為管理者，也不是所有的員工都樂于成為管理者，問題在于有相當(dāng)多的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為所有員工都愿意成為管理者。在許多未導(dǎo)入寬帶薪酬和多通道晉升機(jī)制的企業(yè)中，薪酬福利的提高確實(shí)能通過行政等級(jí)的提升來(lái)實(shí)現(xiàn)。
雖然在許多企業(yè)中，升職就是加薪的代名詞，但同樣不可忽視的是，仍有部分員工并不愿意擔(dān)任管理職務(wù)，他們更愿意在原崗位上工作。在不了解被提拔者的職業(yè)定位與偏好的前提下一廂情愿地進(jìn)行崗位提拔，不僅會(huì)使被提拔者產(chǎn)生抵觸心理，還會(huì)讓真正適合并且有意愿擔(dān)任管理崗位的員工錯(cuò)失機(jī)會(huì)。
多通道晉升優(yōu)勢(shì)何在
多通道晉升機(jī)制，是在單一的行政等級(jí)晉升這一條職位發(fā)展通道上，衍生出來(lái)的具有多種非行政等級(jí)晉升通道的機(jī)制，例如技術(shù)通道、內(nèi)部顧問通道等。與單一行政等級(jí)晉升的機(jī)制相比，多通道晉升機(jī)制具有三大優(yōu)點(diǎn)：
公平性與匹配度的結(jié)合
優(yōu)秀的員工理應(yīng)得到更多的關(guān)注和激勵(lì)，但激勵(lì)顯然并不只能通過薪酬福利這一條渠道實(shí)現(xiàn)，企業(yè)還需要在職涯設(shè)計(jì)、專業(yè)發(fā)展上給予員工更多激勵(lì)。此外，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)重視一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題——優(yōu)秀的員工是否與管理崗位匹配。
多通道晉升提供了更多基于匹配度的晉升機(jī)制供企業(yè)和員工選擇，能夠?qū)崿F(xiàn)量才為用，從機(jī)制上保障了公平性與匹配度的有機(jī)結(jié)合。
拓寬職位發(fā)展通道
企業(yè)里的管理崗位永遠(yuǎn)是稀缺的。雖然適度的競(jìng)爭(zhēng)有助于提高員工的綜合素質(zhì)與技能，但過度的競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必會(huì)加速人才的流失。多通道晉升機(jī)制在傳統(tǒng)的行政等級(jí)晉升的基礎(chǔ)上，開辟了更科學(xué)高效的晉升通道，拓寬了人才的發(fā)展空間，進(jìn)而降低了人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。
豐富人才激勵(lì)方式
人才的保留和激勵(lì)方式最常見的有三種，即“感情留人”、“待遇留人”和“事業(yè)留人”。“待遇留人”是最直接也是最有效的方式，但不是惟一的方式。對(duì)某些員工而言，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，“事業(yè)留人”是更有效的方式。
依據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們?cè)诨镜纳?、安全、情感和歸屬的需求得到滿足之后，會(huì)開始關(guān)注尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求，也就是對(duì)事業(yè)拓展的渴望。而在基本的物質(zhì)和經(jīng)濟(jì)收益需求得到滿足后，單向的物質(zhì)激勵(lì)方式也會(huì)面臨邊際效用遞減的問題，因此，企業(yè)需要給予這些人才事業(yè)拓展的平臺(tái)和機(jī)會(huì)，否則將會(huì)面臨優(yōu)秀人才的流失之憂。