在企業(yè)或事業(yè)單位里，一般最直接的激勵員工的辦法就是發(fā)獎金或評選先進，或職務(wù)提升，而最常見的則是各種“評優(yōu)”活動，像什么“先進工作者”、“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、“工會積極分子”、以及各種專業(yè)技術(shù)方面的優(yōu)秀者。無論獲得那種先進，那種優(yōu)秀，對于獲獎?wù)叨紩鸬揭欢ǖ募钭饔?，使其在今后的工作中繼續(xù)努力，不斷取得新的成就。從員工管理方面講，這些激勵措施和手段都是必須的，也是行之有效的，更是無可厚非的，但是，目前一些企業(yè)出現(xiàn)了這樣一種奇怪現(xiàn)象，那就是不論企業(yè)進行的何種先進評優(yōu)，都集中在了一個人身上，并且是連續(xù)多年保持這個做法不變，我們還是舉一個現(xiàn)實的案例來說明：
張某某是A公司人力資源部的一名招聘科員，這個部門共有普通科員五名，分別負(fù)責(zé)人力資源的招聘、薪酬、考核、培訓(xùn)、社保，但是部門每年的各種先進評選或評優(yōu)，全部都集中在張某某一人身上，“先進工作者”是他的，“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”是他的，“工會積極分子”是他的，專業(yè)技術(shù)人員評優(yōu)最后的優(yōu)秀，同樣也是他的，也就是說他一個人獨攬了人力資源部一年各種先進和評優(yōu)中的“四項”，被部門其他科員稱為“優(yōu)秀承包戶”，且不說他的成績?nèi)绾?，能力怎樣，但就員工管理和激勵這個方面來講，也是不合適的。我們常說激勵大多數(shù)員工，鞭策少數(shù)員工，重獎個別具有突出貢獻的員工，從這個案列來說，張某某只是A公司人力資源部的一名普通科員，并不是具有突出貢獻的員工，部門領(lǐng)導(dǎo)卻把所有的優(yōu)秀榮譽授予了他，并且連續(xù)多年都是這樣的做法，而和他同為普通科員的其他四名員工，不論工作業(yè)績怎樣，表現(xiàn)如何年年都與先進和優(yōu)秀無緣，這樣久而久之，難免會讓其他員工產(chǎn)生消極思想，更不用說對其他員工進行激勵了。于是。人力資源部不到五年時間，眾叛親離，其他四名員工先后申請調(diào)離了這個部門，這就是“先進承包戶”產(chǎn)生的“效應(yīng)”。
一個人“獨享”四項先進，最大的效能也就是只能激勵這一個人，但是如果把這“四項”先進或優(yōu)秀榮譽分到四個人身上，那么，則會激勵四名員工，在五個人的人力資源部團隊中，畢竟會形成另外一種情形，產(chǎn)生另外一種效果，這樣可以最大限度的發(fā)揮“先進”或“優(yōu)秀”的激勵作用，也就達到了我們說的激勵大多數(shù)員工的目的。
這個案例中充分暴露了個別企業(yè)個別領(lǐng)導(dǎo)的管理理念，以及其用人上的方向問題，是值得深思的。