關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)于1999 年被正式引入我國，隨后成為企業(yè)績效考核中運(yùn)用最廣泛的工具。
關(guān)鍵績效指標(biāo)“關(guān)鍵”兩字的含義即是指某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題，具有明顯的針對性和階段性特點(diǎn)。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻(xiàn)，就是指出業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤。KPI是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操性工作目標(biāo)的一種有效工具，KPI所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。
KPI考評為何“一搞就死”
目前，多數(shù)企業(yè)在設(shè)計和實(shí)施KPI考評體系的過程中都遇到了各種各樣的問題：或是考核遭遇員工的抵觸，或是引起員工之間、部門之間以及主管和下屬之間的矛盾，或是因?yàn)橹笜?biāo)難以實(shí)現(xiàn)導(dǎo)致員工弄虛作假等。某些高管對設(shè)計和實(shí)施KPI考評體系甚至發(fā)出了“早搞早死，晚搞晚死，不搞不死，一搞就死”的感嘆!因此，如何對KPI考評體系進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化尚需要更為深入的思考和探索。
1.KPI不能有效支撐戰(zhàn)略目標(biāo)
作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行。但是，在實(shí)踐中，一些部門級KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，不能真正反映企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素，造成部門及個人努力方向的偏差和資源配置失當(dāng)，部門目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧，往往出現(xiàn)各部門KPI指標(biāo)完成得很好，但公司的整體業(yè)績完成不行的現(xiàn)象。此外，有些反映關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)卻又未找出來，資源配置不足，直接影響戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。
2.部門KPI之間缺少協(xié)作與平衡
在設(shè)計KPI時，應(yīng)以全局的觀念來思考問題，將個人、部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)有效聯(lián)結(jié)起來。在實(shí)踐中，由于KPI指標(biāo)劃分過于部門化，導(dǎo)致部門間的邊界更加明顯，不同部門的KPI之間關(guān)系松散，缺乏協(xié)調(diào)，各部門只關(guān)注自己局部的指標(biāo)，本位主義加劇，影響部門的協(xié)作，整體運(yùn)作效率反而下降。此外，由于業(yè)務(wù)部門的結(jié)果性KPI實(shí)現(xiàn)難度明顯高于職能部門的過程性KPI，致使部門協(xié)作和平衡工作更加困難。
3.認(rèn)同度較低，引導(dǎo)作用不明顯
KPI 是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略而設(shè)計，假定人們會主動采取必要的行動來達(dá)到事先確定的目標(biāo)。作為績效考核的基礎(chǔ)工具，KPI能夠把戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)員工的績效責(zé)任，幫助員工明確組織期望的行為與結(jié)果，提高員工的目標(biāo)感知、目標(biāo)認(rèn)同感和控制感，進(jìn)而引導(dǎo)員工明確努力方向，增強(qiáng)員工工作意愿和努力程度，提高工作積極性。在實(shí)踐中，由于沒有對員工開展關(guān)于KPI的前期培訓(xùn)和績效輔導(dǎo)，員工不明白KPI的意義，不清楚考核的目的以及對自己有何幫助，因此，KPI起不到應(yīng)有的導(dǎo)向作用，甚至還會受到員工抵觸。
4.與企業(yè)其他管理職能銜接性較差
KPI不應(yīng)該是個孤立的體系，它應(yīng)該與企業(yè)其他制度緊密關(guān)聯(lián)，共同為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而服務(wù)。在實(shí)踐中，一些企業(yè)照搬其他企業(yè)KPI指標(biāo)體系，不能與企業(yè)自身實(shí)際情況很好的融合，造成KPI與其他的管理體系發(fā)生沖突;一些企業(yè)KPI體系與其他管理職能脫節(jié)，考核結(jié)果與薪酬激勵措施不掛鉤、不配套，導(dǎo)致KPI作用乏力。
5.KPI考核取代日常全面管理
KPI考核不同于日常管理，更不能取代日常管理。日常管理工作大多指的是崗位每天都在重復(fù)發(fā)生的、相對穩(wěn)定的那些工作。日常工作是保證業(yè)務(wù)流程順利暢通的一個基礎(chǔ)，雖然不作為重點(diǎn)考核，但是不可忽視的。例如，某企業(yè)在對車間一線人員的考核中，片面地將產(chǎn)量、質(zhì)量和能耗等“KPI”視為全部考核內(nèi)容，由于忽略對那些每日必做必查的設(shè)備保養(yǎng)、質(zhì)量自主管理、以及現(xiàn)場5S 管理等“非關(guān)鍵性指標(biāo)”的考核，造成機(jī)床安全性能下降，事故頻發(fā)，企業(yè)為此付出了沉重代價。
走出困境的KPI優(yōu)化策略
1.層層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)KPI的系統(tǒng)性和協(xié)作性
將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解，借助不同工具，建立企業(yè)、部門和班組(崗位)三級KPI指標(biāo)體系，強(qiáng)調(diào)KPI的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，注重KPI的系統(tǒng)性、流程性和協(xié)作性。
(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，找出關(guān)鍵成功因子，確立企業(yè)級KPI。
公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落地，需要將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)切分為更為具體的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，從而有針對性地找出影響企業(yè)成功的關(guān)鍵成功因子(CSF)，然后再據(jù)此設(shè)計企業(yè)級KPI作為量化的標(biāo)準(zhǔn)，用以衡量企業(yè)績效是否達(dá)到關(guān)鍵成功因子的要求。
在實(shí)踐中，確立企業(yè)級KPI可以借助戰(zhàn)略地圖來實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略地圖描述企業(yè)如何通過達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而創(chuàng)造價值，因此，在企業(yè)戰(zhàn)略和績效指標(biāo)之間建立了聯(lián)系。通過戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為一系列“戰(zhàn)略性衡量項目”，然后再將各個衡量項目展開成為一項或數(shù)項關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過這些企業(yè)級KPI的測評，高層管理者就可以看出戰(zhàn)略實(shí)施的全貌。
(2)借助任務(wù)分工矩陣，確立部門級KPI。
為了完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，落實(shí)部門責(zé)任，需要把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到各部門乃至基層。任務(wù)分工矩陣是為了完成任務(wù)分工而設(shè)計的一種有效工具。根據(jù)企業(yè)各部門的職責(zé)分工和業(yè)務(wù)流程，借助任務(wù)分工矩陣，分解企業(yè)的KPI，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實(shí)到各部門，形成部門級KPI。
(3)借助目標(biāo)分解魚骨圖，確立班組(崗位)KPI。
為了明確責(zé)任，增強(qiáng)執(zhí)行力，部門級KPI還需要分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。在實(shí)踐中，部門級KPI的分解可以借助目標(biāo)分解魚骨圖來實(shí)現(xiàn)。借助該圖，分析部門(班組、崗位)哪些工作任務(wù)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)，確定戰(zhàn)略性任務(wù)，進(jìn)而分析完成戰(zhàn)略性任務(wù)的策略手段，明確班組(崗位)的關(guān)鍵成功要素，確立業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，建立班組(崗位)級KPI。
作為考核的基本要素和依據(jù)，班組(崗位)級KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工向著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，對各部門績效管理工作具有很大的促進(jìn)作用。
2.與工作目標(biāo)考評進(jìn)行關(guān)聯(lián)使用
公司內(nèi)部不同職位的工作性質(zhì)，存在著很大的差異，也并非所有職位都是適用量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)來衡量的，例如，針對職能部門，其工作內(nèi)容往往屬于宏觀管理，定性的含量比較大。而且，各級經(jīng)理需要結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充。因此，應(yīng)將KPI與工作目標(biāo)考評進(jìn)行組合使用。
(1)設(shè)定工作目標(biāo)時，應(yīng)充分考慮KPI。
工作目標(biāo)評價作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績效指標(biāo)相對于工作目標(biāo)完成效果評價，其客觀性更強(qiáng)，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，再引入工作目標(biāo)完成效果評價。
(2)合理分配KPI與工作目標(biāo)完成效果之間的權(quán)重。
在權(quán)重分配方面，需要對被考評者的職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制力和影響力等因素進(jìn)行分析，并綜合考核各類KPI、工作目標(biāo)設(shè)定及其重要程度，確保考評的科學(xué)性和合理性。一般來講，管理層級越高，越適宜采用以最終結(jié)果為導(dǎo)向的KPI考核，而越往基層，越適宜加入更多的工作目標(biāo)完成效果權(quán)重。此外，工作績效量化成分較多、約束力較強(qiáng)、獨(dú)立性較高，越適宜采用KPI考評。例如，對高管人員和專業(yè)崗位的技術(shù)管理骨干的考評，就完全適合采用KPI考評;而對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員，其工作基本由上級安排和設(shè)定，程序性、依賴性較強(qiáng)，工作內(nèi)容單純,對生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果只有單一的、小范圍的影響，因而適用作目標(biāo)完成效果進(jìn)行考評。
3.完善考評流程，增強(qiáng)溝通性和協(xié)作性
一個完整的KPI績效管理流程由目標(biāo)與計劃、教練與輔導(dǎo)、考核與檢查、回報與報酬四個部分構(gòu)成，并形成一個閉環(huán)過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾砹鞒痰撵`魂和核心，是整個績效管理流程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。
KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。因此，在KPI考評過程中，企業(yè)不僅要向員工明確表述戰(zhàn)略目標(biāo)和KPI指標(biāo)體系，還要持續(xù)開展績效溝通，并對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)和培訓(xùn)，讓員工充分了解和認(rèn)識到企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，以及企業(yè)對自身工作的期望。
在實(shí)踐中，借助《績效輔導(dǎo)手冊》、《績效面談作業(yè)指導(dǎo)書》、《績效改進(jìn)計劃》等績效考評工具，管理者與員工在提取KPI指標(biāo)、制定考評計劃及績效反饋等多個方面進(jìn)行溝通，讓員工真正參與到與己相關(guān)的KPI的決策中，不僅有助于員工了解企業(yè)戰(zhàn)略，與企業(yè)達(dá)成共識減少考核中的摩擦，推動KPI的順利實(shí)施，還有助于增強(qiáng)員工對目標(biāo)的認(rèn)同感，激勵員工主動采取行動來推動企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
為了將部門KPI與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)有效聯(lián)結(jié)起來，還需要加強(qiáng)部門之間的橫向溝通。企業(yè)可以借助每周的工作例會、月報會等，召集部門負(fù)責(zé)人參與，通過溝通與交流，分析部門目標(biāo)與公司目標(biāo)的一致性，使部門級KPI考核中的各種問題能夠充分暴露出來，還可以考慮采取內(nèi)部刊物、看板、培訓(xùn)會、茶話會、內(nèi)部聯(lián)誼會等多種方式，通過不斷變換討論主題和環(huán)境，增進(jìn)溝通，使部門之間能夠增進(jìn)了解，提升協(xié)作性。
4.構(gòu)建KPI考評的支持系統(tǒng)
優(yōu)化戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI考評體系，保證考評工作的順利實(shí)施，必須構(gòu)建良好的KPI考評支持系統(tǒng)。
積極營造以績效導(dǎo)向的文化氛圍，發(fā)揮績效文化的導(dǎo)向功能和約束功能，化解KPI績效考評過程中的矛盾與沖突，形成追求卓越績效的價值觀念和行為準(zhǔn)則。
績效管理制度不僅包含績效輔導(dǎo)、考核和績效反饋等方面的制度，還包括與考核相關(guān)的考勤、人員晉升、獎懲等一系列制度。KPI的分解與制定過程，本身就是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有完善的績效管理制度作保證，KPI考評體系就無法協(xié)調(diào)各部門之間的運(yùn)作，無法保證考評的公平和公正，也就無法保證考評結(jié)果的有效應(yīng)用。
績效考評能否成功地實(shí)施，關(guān)鍵的一點(diǎn)就在于如何對考評結(jié)果進(jìn)行有效運(yùn)用，充分發(fā)揮KPI考評體系對員工績效改進(jìn)和能力提升的導(dǎo)向作用和激勵作用。因此，企業(yè)應(yīng)建立起完善的績效考評結(jié)果反饋和應(yīng)用體系，將考評結(jié)果作為培訓(xùn)、人事變動、薪酬變動、職業(yè)生涯管理等方面的依據(jù)。