——訪3M中國區(qū)人力資源部高級經(jīng)理梁家廣
“對我們而言，創(chuàng)新的意義不單是傳輸知識，更重要的是讓這些知識被使用，并能夠對企業(yè)的發(fā)展和人員的成長起到真正的推動作用。”
《培訓》：創(chuàng)新是3M最顯著的特質，3M中國是如何實現(xiàn)在培訓體系上的創(chuàng)新?
梁家廣：3M是一家跨國經(jīng)營的全球企業(yè)，在人才發(fā)展方面也有全球統(tǒng)一的路徑設計，這些都是3M先進經(jīng)驗的累積。目前，3M中國正處于一個學習探索的階段，在不斷學習全球經(jīng)驗的同時，探索適合中國特色的培訓方式和人才發(fā)展模式。
我們已經(jīng)開始嘗試在培訓課程中廣泛使用微信等這類國內(nèi)員工更愿意使用的社交媒體，打造更便捷、暢通的溝通平臺。未來我們還計劃讓各個部門的資深領導參與其中，解答學員提出的疑惑，讓學員始終保持學習的狀態(tài)，真正把70-20-10原則在實際工作中確立起來。
另一方面，我們開始研發(fā)適合本土的人才測評工具，嘗試建立起一套中國區(qū)獨立更新的能力素質模型，針對不同級別管理者使用不同的測評工具。更重要的是，測評后的數(shù)據(jù)將會和被測評人后期的培訓、實際工作相結合。所以，未來我們的培訓將會以能力模型為導向。
《培訓》：您認為培訓創(chuàng)新最重要的是什么?
梁家廣：培訓創(chuàng)新的方式有很多種，任何東西都可為我所用，只要它對學員是有價值的，是緊扣課程核心、緊扣公司基準的。同時，好的課程首先應該吸引人，其次是要讓學員在學習過程中感受到樂趣，最后，實用性強。這些是培訓創(chuàng)新的關鍵點。
《培訓》：那么，培訓創(chuàng)新對3M中國培訓中心的工作人員有什么要求?
梁家廣：我們的團隊只有七名成員，負責近六千人的培訓。我們有自己的內(nèi)訓師隊伍，核心課程基本都是自己設計。所以，我們要求團隊里的每個人都以客戶(學員)為出發(fā)點，以課程的吸引力和實用性為核心進行工作，以開放的心態(tài)吸收外部好的資訊，再把對學員有價值的、最核心的知識傳遞出去。
對我們而言，創(chuàng)新的意義不單是傳輸知識，更重要的是讓這些知識被使用，并能夠對企業(yè)的發(fā)展和人員的成長起到真正的推動作用。
《培訓》：3M中國在激發(fā)員工創(chuàng)造力方面有哪些全球優(yōu)勢?
梁家廣：因為3M的全球背景，經(jīng)常會有不同的思維模式相互碰撞，從而產(chǎn)生一系列創(chuàng)新的火花。
我們會邀請3M全球其他區(qū)域公司資深的工程師或管理者來中國工作兩年，讓他們帶領項目，傳遞不同的知識和管理經(jīng)驗。同樣地，我們也會選派有經(jīng)驗的人去國外的實驗室工作兩年，這個項目被稱為“請進來，送出去”。目前我們的實驗室已經(jīng)有超過十位來自不同國家的人在中層管理崗位上工作，這為有創(chuàng)新潛力的員工提供了一個學習和提升的機會。
另一個典型代表是虛擬團隊項目。由于遠程技術和互聯(lián)網(wǎng)技術的創(chuàng)新應用，3M會在全球各區(qū)域企業(yè)中選不同國家的主管參與團隊項目，通過電話會議、電子郵件等方式溝通，共同協(xié)作實現(xiàn)目標。素不相識的六個人就這樣在相互磨合的兩三個月里拓展思維、共同成長。
《培訓》：谷歌因20%時間造成員工工作效率降低，逐漸收窄該措施。作為15%原則的“創(chuàng)始人”，3M如何踐行15%原則?
梁家廣：其實大部分人對15%原則存在誤解，認為它是時間上的界定。15%原則在3M代表的是一種管理原則，是指員工可以在本職工作已經(jīng)完成的情況下獲得主管的支持，從事其有興趣的研究。3M眾多新產(chǎn)品的研發(fā)過程證明，我們需要一些天馬行空但又能夠聚焦于實際的想法和創(chuàng)造，所以，我們鼓勵有價值的創(chuàng)新，并且設立發(fā)現(xiàn)基金、起源基金等小額資金支持這些好的想法成為現(xiàn)實。事實上，因15%原則形成的一些好主意會慢慢變成主管認可的部門提案，項目研發(fā)到后期甚至會成為部門戰(zhàn)略。
創(chuàng)新和企業(yè)家精神一直是3M發(fā)展的源泉，但我們在鼓勵發(fā)揮想象力的同時也注重流程的優(yōu)化。例如六西格瑪是以流程優(yōu)化為手段增加利潤的重要工具，從2001年到2008年，3M全球有55000名員工接受了精益六西格瑪培訓，共完成59000多個項目，項目總收益高達55億美金。3M一直巧妙地在自由創(chuàng)新和流程優(yōu)化的蹺蹺板里保持平衡的持續(xù)發(fā)展。