從優(yōu)秀員工里選一線經(jīng)理總是必不可少的，對于這樣一個群體，無論是否被認為具備領(lǐng)導潛力，公司總是會抱著“先做做看看”的美好愿望。的確，老板們總是抱著下面幾種假設(shè)中的一種或更多：他們都是能力很強的人，應(yīng)該沒問題;不就是一個基層主管的職位嘛，不用大費周章的再去甄選了，不行再換個人應(yīng)該也沒什么……
但一線經(jīng)理的確是這樣一個“不需給予太多重視的群體”嗎?采訪下廣大的員工吧，問問他們，一線經(jīng)理的不勝任會給他們的日常工作帶來多少壞心情。美國蓋洛普公司在員工敬業(yè)度調(diào)研后得出了“加入公司，離開經(jīng)理”的結(jié)論，在由直線經(jīng)理導致的消極的團隊氛圍下，員工的主動性下降，投入減少，甚至逐漸脫離他們的工作和組織。
新任管理者都要經(jīng)歷角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵時期，這對于任何一個成年人都不是一件容易的事，隨著閱歷和年齡的增長，人們往往越來越難以做出改變，與學校時期有明確的學習任務(wù)和單一身份相比，職場則是一個缺乏足夠透明信息的世界，沒有人會告訴你應(yīng)該在什么時候做什么和怎么做，沒有人會時刻提醒你和督促你，悟性極強的人可以靠自己去解決這些問題，但是那些人恐怕在公司中只占到不到20%吧，這恐怕還是一個太樂觀的數(shù)字，剩下的人都仍然需要明確的支持和指導，才能順利完成轉(zhuǎn)型。
為什么會特別強調(diào)專業(yè)人士的轉(zhuǎn)型問題呢?因為專業(yè)人士往往具備很高的素質(zhì)，從事專業(yè)和技術(shù)類較強的工作，自己本身都是“手藝人”，他們成為管理者和一些非專業(yè)人士的會有迥然不同的問題。專業(yè)人士往往自詡精英，關(guān)鍵是他們對自己作為員工時的成績抱著一份珍貴的自信，因為剛剛達成一些成績，他們處在事業(yè)的“順風期”，這個時候往往覺得自己會無往不勝，換句話說，就是會犯些類似“高估自己，輕視敵人”的錯誤。我們總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型為管理者的往日明星會有的常見誤解：
誤解一：專業(yè)足夠優(yōu)秀才能帶領(lǐng)他人。
足夠優(yōu)秀才能帶領(lǐng)他人嗎?對自己專業(yè)技術(shù)的自信幾乎是專業(yè)人士的全部，也是他們的黃金法則。專業(yè)人士們往往會過于看重技術(shù)，看重專業(yè)能力，多維度的視角可能是他們相對缺乏的。成為管理者，需要你具備影響力，影響下屬、平級、上級、客戶，你不再是一個人單槍匹馬。而專業(yè)能力無疑是影響力中很重要的一個支柱，但它也僅僅是支柱之一，專業(yè)人士會往往會賦予這根柱子過大的權(quán)重，而對全局出現(xiàn)“偏見”。有時候，這根專業(yè)就像是他們的一根“救命稻草”，習慣僅僅抓住撒手不放。很多時候忘了自己在面臨一個個全新的情境，過去的成功法可能不再適用。如果有一天聰明的專業(yè)人士們開始放棄羞于啟齒的不安全感，開始開懷和釋然，明白自己并非完全正確的，那他們就突破了自己的“專業(yè)緊箍咒”。
誤解二：自己不明白的問題必須自己想出答案。
有時一些新任管理者會覺得自己不需要再上手干活了，因為自己已經(jīng)是管理者了。但對于專業(yè)人士而言，他們的問題其實是另外一個極端，他們太有責任心了，他們覺得自己必須身先士卒，必須比下屬更忙更累，他們必須沖在最前面解決所有問題，他們往往會覺得一件事連我自己都不知道答案，沒有想明白的時候，我怎么有資格去要求別人搞明白這件事呢?所以這番內(nèi)心掙扎的結(jié)果就是他們必須自己想明白這個問題才有資格去讓別人協(xié)助去做。相比于過度授權(quán)，他們是把任務(wù)抱在懷里。管理者需要明白他們是一個團隊，這個問題不是他自己的，是整個團隊的，所以，要發(fā)揮團隊的力量去解決難題，而不是一個人閉門苦思，把團隊晾在一旁。這樣造成的結(jié)果，一方面，他們的下屬就變成了“溫室里的花朵”，能力越來越得不到成長。另一方面，他們的下屬會漸漸覺得這個上級過于強勢，他們本來有想法也懶得再說，因為你讓他們覺得你想自己解決一切事情。制定團隊決策流程，給他人更多的話語權(quán)和思考空間。別忘了，他們不僅有四肢，還有頭腦。
誤解三：確保任務(wù)達成是我的唯一目標。
成為管理者的那一瞬間，就意味著你要開始“管人”了。管事和管人是管理者的左右手。哪個更重要?我想說是管人。走上這個崗位，需要明白作為一名管理者，要開始對人有認知了，事情都是靠人去完成的，沒有人，沒有團隊，業(yè)績就是虛妄。管理者必須很認真的正視這件事，無論他們剛開始的時候有多么不屑。專家們需要改變“努力做好事情就有好結(jié)果”的直線邏輯，明白完成具體任務(wù)是員工的事，管理者需要專注于對人和流程的管理。團隊各個人都是什么性格?他們的偏好是什么?他們的優(yōu)勢和短板是什么?怎么能更合理的配置工作，從而發(fā)揮每個人最大的效用?人崗匹配不是HR的事，在管理者負責的工作范圍內(nèi)，人崗匹配是管理者自己需要不斷探索的事。
誤解四：我能比其他人都看得更明白，這說明我就是一個好的管理者
專業(yè)人士的個人特征是聰明，擁有強大的分析能力。但智商高就等于優(yōu)秀管理者嗎?稍微對領(lǐng)導力有點認知的人恐怕都不會這么覺得。聰明的專業(yè)人士要避免變成一個分析者和旁觀者，一方面，這可能是專業(yè)人士的完美主義情結(jié)在作祟，要不就插手到底，挽起袖子把事情做到自己要求的完美，要不就完全不插手，因為不想為最后不完美的結(jié)果承擔責任，從而淪為一個冷眼旁觀的人;另一方面，還是專業(yè)人士慣有的“自作聰明，不甘落后”的特征，和下屬PK智商，PK才華，認為自己比其他人聰明，看得明白就證明自己是一個好領(lǐng)導了。看得明白只是管理動作的起點，不是終點。領(lǐng)導力是知行合一，除了需要“想得明白”，管理者更需要“做得明白”，用實實在在的行動激勵和帶領(lǐng)團隊完成任務(wù)，達成結(jié)果。
因此，專業(yè)人士要想成功成長為管理者，需要完成以下四個心態(tài)和技能轉(zhuǎn)型：
從專業(yè)視角到多元視角。從單一的“以專業(yè)說話”到從不同角度思考和行動。對待下屬，避免以專業(yè)能力為唯一評價標準，學會看到下屬各自的優(yōu)勢和可以發(fā)揮作用的地方，而不要采取專業(yè)能力的一票否決制。對待任務(wù)，避免將做事的專業(yè)性或技術(shù)性當做達成目標的唯一變量，明白一個任務(wù)或項目的完成，是由多種變量共同起作用的，除了專業(yè)技術(shù)這種理性因素外，人、關(guān)系等感性因素有時更加重要?？偠灾?，專業(yè)人士要多點“人情味”，掌握好理性和感性的平衡，多用點正常人的common sense。
從“多做事，少說話”到“多說話，少做事”。管理者最重要的技能就是溝通影響。要想順利完成任務(wù)，需要調(diào)動眾多利益相關(guān)者的資源，包括上級的支持，跨部門的協(xié)助，下屬的投入，有時還有客戶的參與。專業(yè)人士們不能再埋頭苦干了，要從“多做事，少說話”轉(zhuǎn)型為“多說話，少做事”，要學會合理有效的調(diào)動資源，這其中大部分的資源都是“人”。縱使內(nèi)心有一萬個不情愿，專業(yè)人士們也不能退縮，要想成為合格管理者，溝通影響是一門必修課。
從成就自己到成就他人。這是新任管理者最難的突破。因此會有企業(yè)規(guī)定：不能培養(yǎng)出合格接班人的經(jīng)理人，不能被提拔。既然主動起來太難，那干脆從企業(yè)角度做硬性規(guī)定。一方面，這是境界的提高，可能需要日積月累的修煉;一方面，也要注意改變自己的技巧和行為，當員工向你請教時，正確的做法不是為他們想出答案，而是幫助他們自己思考，多問問自己，“怎么能幫助下屬成功?”
從完全控制到從容應(yīng)對不確定性。專業(yè)人士習慣從科學的角度做決策，確保嚴謹、縝密、萬無一失，喜歡everything under control的感覺，只有這樣覺得才靠譜、才踏實。對于事情來說，的確可以在信息完全確定的條件下去做決策。但成為管理者后，面對大量與人相關(guān)的決策，完全信息下的決策不再適用了，這時，管理者需要放棄從前的決策思考模式，學會在不確定性和復雜性下果斷作出決策，強調(diào)“果斷”兩字，是因為有些管理者因為信息不完全就模糊決策，模棱兩可，甚至拖延不做決策，這都是非常錯誤的。這時，管理者不是猶猶豫豫，而是要學會運用直覺，提升不確定性下決策的準確度，大膽授權(quán)，大膽決策，決策能力也是要在試錯和實踐中才能提升的。