關(guān)于高離職率已有各種各樣的分析和研究，也產(chǎn)生了各種思考和對策，很多措施開始好像有一點點效果，長期來看都無效，筆者另類觀點就是高離職率全都是企業(yè)問題，是企業(yè)經(jīng)營理念的問題，不改變經(jīng)營理念，任何的措施都是徒勞，只能是隔空瘙癢。
高離職率已成為企業(yè)主管們最頭痛的問題之一，尤其是歲末年初，如何提高農(nóng)民工返鄉(xiāng)之后回崗率成為老板給人力資源主管(可能還包括各部門主管)的重要任務(wù)，在愉快的春節(jié)氣氛中主管們還得憂心忡忡。
高離職率成為企業(yè)的通病，而且越來越高，30%在之前的幾年已經(jīng)認(rèn)為很高了，現(xiàn)在50%已經(jīng)司空見怪，100%也不是那么令人震驚。
尤其是80、90后員工，說起這個話題，各企業(yè)似乎有說不完的共同話題，道不盡的苦水。于是催生出各種各樣關(guān)于80、90后員工管理方法、模式的培訓(xùn)和咨詢，對于員工的職業(yè)心態(tài)、職業(yè)教育的訓(xùn)練。
企業(yè)請顧問給員工講心態(tài)，希望大家以廠為家，要干一行愛一行，愛企業(yè)，要對企業(yè)做出貢獻，要有奉獻精神，經(jīng)常跳槽不會有好的發(fā)展……。講著講著，這不就是中國的傳統(tǒng)文化嗎?這不就是中國的國學(xué)嗎?已是國學(xué)又火了，正好國家也在提倡，社會也在提倡------不能唯物質(zhì)是從，精神文明很重要，信仰很重要。雷鋒精神又復(fù)活了，連那種“警察扶老太太過馬路”都能上新聞了，但還是沒有用，“老爺爺摔倒在雪地里”遭遇的更多的還是冷漠。
企業(yè)也一樣，給員工提出那么多的期望，對員工開展那么多的培訓(xùn)、教育，最后發(fā)現(xiàn)沒有根本的改觀。于是乎，企業(yè)主管、企業(yè)主們無奈了，這是一種社會現(xiàn)象，單個企業(yè)可能無能為力了。
最近參加一個會議，其中有朋友分享到(Shainin)解決問題的對比模式(對比一批不合格產(chǎn)品和一批合格產(chǎn)品，看看差異究竟在哪些?)，這個方法對于解決問題來說很好用，這里不防也用Shainin 方法對比一下：
企業(yè)員工的離職率和企業(yè)股東的離職率對比一下，
股東為什么就不輕易離職呢?
聽起來很可笑：
企業(yè)都是我的(股東)，所有的一切都是為我做的，我怎么會離職呢?我怎么會輕易放棄呢?
雖然說起來很可笑，但道理就在這里：
我們(企業(yè))有多少事情是為了員工呢?
企業(yè)埋怨、抱怨員工，不理解員工，希望員工認(rèn)認(rèn)真真、兢兢業(yè)業(yè)工作，企業(yè)在要求員工付出，可是我們(企業(yè))給予了什么呢?
當(dāng)然，企業(yè)肯定不同意：怎么沒有給予，我們給員工工作，給他們發(fā)工資、獎金，還交社保等等，怎么沒有給予!
如果現(xiàn)在這些還能算得上給予的話，我們給予的目的是什么呢?
包括現(xiàn)在很多企業(yè)在推行精益生產(chǎn)時提出的合理化建議制度，有建議就有獎勵：
我們獎勵的目的是為了什么呢?
員工能提更多建議?
提更多建議是為了什么呢?
為了節(jié)約更多成本。
我們有主動想給予員工一點什么嗎?俗話說:有付出還會有回報，只有那種無求回報的付出才是真正的付出，有目的的付出只是一種索取。
剛剛看到制慧網(wǎng)“私人董事會”探討的一個案例：解決某家企業(yè)員工高離職率問題。企業(yè)大概背景如下：
產(chǎn)品毛利率很高，員工成本占的比率很小。但企業(yè)和主管還是關(guān)注降低人工成本降低目標(biāo)，其中一道工序依靠人工勞動很多，對員工技能要求很高，員工訓(xùn)練時間很長，訓(xùn)練成本很高(1500元)，但離職率很高。因此想通過降低離職率來降低成本。
員工工資水平：公司實際成本4500元左右(800美元)，員工到手收入：2000-3000元人民幣。
其中提出有很多很好的建議，但是我覺得其老板或總經(jīng)理的觀念不轉(zhuǎn)變，任何的方案只能是徒勞。(專家們也提到總經(jīng)理要轉(zhuǎn)變概念的問題，但主要是講轉(zhuǎn)變那種說“什么什么不可能，什么什么我們做不到或沒有用“的不可能的觀念)，而我認(rèn)為最重要的需要轉(zhuǎn)變的觀念是總是想著降低人工成本出發(fā)點。
2000-3000元的收入現(xiàn)在怎么樣?可能企業(yè)又要說我們支付的是4500元，但是現(xiàn)在員工只關(guān)注拿到手的。廢話：如果你現(xiàn)在也是和生產(chǎn)線員工一樣的狀態(tài)，是不是也只會關(guān)注拿到手的那一部分。很多高管都應(yīng)該經(jīng)歷從初入職場到步步高升的階段：在我們初入職場，在我們?yōu)樯畎l(fā)愁，為能喝朋友出去聚聚，為能否給女朋友買件漂亮一點的衣服，給父母像樣一點的禮物的時候，我們不是只在乎拿到多少手的是多少嗎?
所以這家企業(yè)最好的方案是：第一步是給員工增加收入(當(dāng)然不是簡單的增加，是有激勵制度、能引導(dǎo)方向的那種)，把薪酬調(diào)整到有相當(dāng)?shù)母偁幜?，然后逐步加入提高效率的方法和制度，最終降低成本的目標(biāo)還是能實現(xiàn)，而這家企業(yè)完全有能力這樣做，完成有能力支付員工更高的報酬，甚至完成能承受更高的人力成本xuexihr.com結(jié)構(gòu)。但就是賺這么多錢的企業(yè)，還在想著怎么降低人工成本，怎么“利用”員工—這種邏輯，最后只能是事與愿違。
這種企業(yè)都這樣，其他的企業(yè)怎么辦，利潤率很低的企業(yè)、那些幾乎沒有利潤的企業(yè)，他們能有什么經(jīng)營理念呢!---員工成為企業(yè)盈利的工具，徹徹底底的工具------富士康就是這種理念的杰出代表，榨干員工的每一滴汗水，還希望員工感謝他郭老板—因為他給大家提供了工作，發(fā)了工資還有加班費，甚至年底還發(fā)了獎金呢(最近富士康北京因為年終獎事件罷工)。地方政府肯定是感謝他的，因為提供了可觀的稅收和GDP，所以政府會為他賣命，而員工卻跳樓了。
富士康只是這種理念表現(xiàn)的很突出、很露骨的，實際上很多企業(yè)都只是把員工當(dāng)工具，希望他們能“召之即來、呼之則去”，或者那點沒有訂單或者訂單少了，有些員工能自愿不要工資是再好不過了，這樣企業(yè)就不用解聘他們。
前兩年評估一家重慶的企業(yè)，其需求波動比較大，為了降低成本，企業(yè)采取的做法是需求少了馬上裁員，需求上來了就急急忙忙招人，其員工數(shù)量龐大，其人力成本占比很大。
評估后我給他們啟動精益生產(chǎn)項目提了兩個前提條件：
1、穩(wěn)健的人力資源政策，這是提高效率的前提條件。
2、控制擴展的速度。因為其現(xiàn)在規(guī)模已經(jīng)很大，而且根本么有再擴張的能力和基礎(chǔ)。
企業(yè)肯定不會采納我的建議，因為很多企業(yè)不是特別關(guān)注實際經(jīng)營利潤和長久利潤，而是關(guān)注規(guī)模，規(guī)?？梢越o企業(yè)帶來更多利益：資源、資金和政治資本。(不少企業(yè)是這種類型，所以說懂政治的企業(yè)家才是最賺錢的企業(yè)家)。
勞務(wù)工制度的普及和迅速推廣也是基于這種理念不斷發(fā)展壯大的，企業(yè)對于勞務(wù)工人不用承擔(dān)責(zé)任、不用擔(dān)風(fēng)險，如果能有一個或幾個好的中介合作機構(gòu)，那就實現(xiàn)了“召之即來、呼之則去”的目標(biāo)了。
企業(yè)一方面如此對待員工，另一方面卻對員工提出了諸多的要求，很高的期望，然后就是大大的失望。然后開始抱怨員工心態(tài)、抱怨員工素質(zhì)、抱怨社會機制，而羨慕日本企業(yè)員工的忠誠，羨慕那些最佳雇主企業(yè)員工的高素質(zhì)、負責(zé)任的工作態(tài)度。
一部分企業(yè)在加大企業(yè)勞務(wù)工比率，恨不得所有員工都變成勞務(wù)工，而一部分優(yōu)秀企業(yè)在開始收縮勞務(wù)工、把勞務(wù)工轉(zhuǎn)為正式工，消除勞務(wù)工，只有那些很短期的臨時工作雇傭臨時工，而且也給優(yōu)秀的臨時工提供更多轉(zhuǎn)正的機會。
工資在上漲，勞動力成本不斷上升，十八大黨國提出十年居民收入倍增計劃，我們是被動應(yīng)對還是主動出擊，是把提高員工收入、改善員工生活納入企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)還是按要求、被迫的、不得不、增加員工工資?
在普遍的高離職率沙漠中，我們還是能看到低離職甚至沒有離職的一些綠洲，企業(yè)在羨慕別人、學(xué)習(xí)別人好的做法時更應(yīng)該學(xué)習(xí)其背后的經(jīng)營理念。
“打造百年企業(yè)、追求基業(yè)長青”今年來也成了企業(yè)界的時髦，但我們看到的那些真正的百年企業(yè)(很多家族企業(yè))都是把提供員工優(yōu)質(zhì)生活、發(fā)展員工作為企業(yè)的核心理念和使命之一，把員工當(dāng)成伙伴，甚至是家人。(這一點和最近沸沸揚揚的雷士照明的吳長江和閻炎之爭就很有意思：員工和供應(yīng)商、代理商都能力挺吳長江，很重要的原因就是其義氣的一面用到企業(yè)經(jīng)營中：把員工、高管、供應(yīng)商、經(jīng)銷商都當(dāng)成家人、當(dāng)成兄弟，與閻炎代表的唯利是圖的資本形成鮮明對比。
最近訪問蘇州的施恩禧電氣(美資)，正好100年)，在美國的正式員工全部有股份，前幾年接觸的歐文斯科寧也是所有的正式員工都有股份，人家才是真正的全民所有。松江一家瑞士投資在松江的制造業(yè)，多年來企業(yè)沒有人離職，據(jù)了解其中有一項政策就是：比如一線員工考上大?；蚋邔W(xué)歷就讀，學(xué)費全部由公司支付，這項在很多企業(yè)只有高管能享受的福利，對于這家企業(yè)來說是所有員工都平等享受。
改變對待員工的態(tài)度，把員工利益納入企業(yè)經(jīng)營的核心目標(biāo)才是員工穩(wěn)定、高效、發(fā)展的長久之計，因此轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念才是根本。即使做不到這一點，主動規(guī)劃員工收入增長、員工成長計劃(這里的員工重點指生產(chǎn)一線員工)才是降低離職率的根本解決方案，如果是被動的長了(工資)員工也不會領(lǐng)情。而80后90后的最大區(qū)別，就是因為他們的文化素質(zhì)更高，他們對這方面訴求更明確、更強烈。
“有付出才會有回報“----而且是那種真正的付出，不是那種為了某種目的的索取。這些國學(xué)理念除了給員工講之外更重要的給企業(yè)講、給企業(yè)老板講，而且要講透，讓企業(yè)主領(lǐng)悟。