“適應(yīng)”，是英國著名生物學(xué)家達(dá)爾文《進(jìn)化論》中的基本觀點(diǎn)。每個生物在生活過程中必須跟自然環(huán)境作斗爭、跟同一物種的生物作斗爭、跟不同物種的生物作斗爭。只有最適應(yīng)外界環(huán)境的生物才有資格獲得長久延續(xù)的權(quán)利。面對如今這個信息產(chǎn)業(yè)革命創(chuàng)造出來的過度競爭的外部環(huán)境，只有那些充分發(fā)掘知識和人才潛力，能夠快速響應(yīng)客戶需求，以更低的成本為客戶創(chuàng)造更大的價值的組織機(jī)體結(jié)構(gòu)才更可能在殘酷的物競天擇中生存下來。
一、目前我國企業(yè)多采用職能型結(jié)構(gòu)
目前我國多數(shù)企業(yè)采用直線-職能型組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)最早起源于20世紀(jì)初法國著名管理實(shí)踐家亨利·法約爾(Henri Fayol)在其經(jīng)營的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時所建立的組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)按照相同的工作職能，從上至下將各種活動組織起來。例如，企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)的主要業(yè)務(wù)活動：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，分別設(shè)置研發(fā)部門、生產(chǎn)部門和銷售部門。這種組織結(jié)構(gòu)中，最高決策層逐級控制人數(shù)遞增的下層，形成權(quán)力分明的穩(wěn)定金字塔結(jié)構(gòu)。這種組織模式管理權(quán)力高度集中，職責(zé)規(guī)范明確，便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對整個企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格控制。我國建國之初參照蘇聯(lián)模式建立高度集中的計劃經(jīng)濟(jì)體制，客觀上導(dǎo)致改革開放之后，職能型結(jié)構(gòu)組織發(fā)展成我國各類型企業(yè)最普遍采用的組織結(jié)構(gòu)模式。
二：職能型組織機(jī)構(gòu)中固有的內(nèi)在缺陷
法約爾設(shè)計職能型組織結(jié)構(gòu)模型是依據(jù)他自己當(dāng)時所經(jīng)營的煤礦公司。這家煤礦公司規(guī)模不大，員工除了少數(shù)工程師外，其余幾乎都是體力勞動者。而且煤礦公司只有一種產(chǎn)品，處理工藝也僅有很簡單的洗煤和選煤。因此，如果企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)的規(guī)模、復(fù)雜性、創(chuàng)新范圍等方面中超出法約爾模型的界限，職能機(jī)構(gòu)就會在時間和精力上付出巨額代價。一般說來，超過法約爾模型的組織經(jīng)常面臨三個非常明顯的缺點(diǎn)：
2.1部門本位主義，溝通協(xié)作困難
高度專業(yè)化分工以及穩(wěn)定性使得各部門之間的橫向協(xié)調(diào)較差;各職能部門趨向于強(qiáng)調(diào)本部門的重要性和利益，容易產(chǎn)生本位主義思想，造成企業(yè)內(nèi)部磨擦和耗損。業(yè)務(wù)鏈的銜接過程中容易出現(xiàn)資源調(diào)度和日程安排沖突，并且可能會導(dǎo)致部門間矛盾激化。在很多組織中一個很明顯的表現(xiàn)為“會議怪圈”：似乎越來越多的協(xié)調(diào)會議是難以避免。
2.2員工人浮于事，工作效率降低
組織內(nèi)耗加劇和部門間的協(xié)調(diào)困難可能進(jìn)一步導(dǎo)致大量協(xié)調(diào)人員的出現(xiàn)。行政人員、助理人員和秘書增多的同時，各部門傾向于超額配置需要的人員來應(yīng)對各種會議及進(jìn)行多方協(xié)調(diào)。空談增加，行動減緩，時間浪費(fèi)，成本飆升。組織成員開始務(wù)虛，更為關(guān)心身份、職位、學(xué)術(shù)頭銜和學(xué)歷證書，而不是關(guān)心工作績效成果。
2.3管理層級增加，官僚體系膨脹
企業(yè)決策在執(zhí)行層面被狹隘的部門利益所曲解，或受阻于部門之間的隔閡而難以貫徹，部門之間的協(xié)調(diào)任務(wù)就需要高層領(lǐng)導(dǎo)來完成，導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)過重。企業(yè)成長過程中就更加難以抵御創(chuàng)建多余管理層級的誘惑。更為嚴(yán)重的是，增加多余管理層級相對容易，清除多余的管理層級卻非常困難，企業(yè)的官僚體系開始不斷惡性膨脹，官僚體系內(nèi)部的惰性和摩擦使得溝通信息走樣，溝通渠道也更為復(fù)雜。
大量實(shí)踐經(jīng)驗表明，職能化組織結(jié)構(gòu)僅僅是一種對于只生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品并且按照一種周而復(fù)始不斷重復(fù)的模式進(jìn)行生產(chǎn)活動的組織普遍有效的結(jié)構(gòu)模式。在現(xiàn)如今的知本時代，很多企業(yè)原有過去的組織結(jié)構(gòu)已無法支撐企業(yè)經(jīng)營決策的快速實(shí)現(xiàn)，無法適應(yīng)企業(yè)快速響應(yīng)客戶的要求，也無法保持公司的競爭優(yōu)勢。
三：項目型組織結(jié)構(gòu)是時代的召喚
昨日美好的黃金歲月已經(jīng)隨著工業(yè)革命逝去。信息大爆炸時代帶來了知識經(jīng)濟(jì)，身處其中的我們經(jīng)常聽到的故事是：昨日恒星劃落夜空。為了避免在這個巨變時代中像遠(yuǎn)古恐龍一樣消失，企業(yè)組織唯有褪去大生產(chǎn)時代烙印上的臃腫和緩慢，利用項目型組織結(jié)構(gòu)重塑組織機(jī)體，大大提升企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而進(jìn)一步推進(jìn)企業(yè)快速響應(yīng)外部環(huán)境，才有生存的空間。
項目型組織結(jié)構(gòu)重塑企業(yè)對于目標(biāo)的高度關(guān)注。項目型組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對項目目標(biāo)和客戶需要做出反應(yīng)。在項目型組織里，每個項目就如同一個微型公司那樣運(yùn)作。項目型組織從企業(yè)戰(zhàn)略的角度對整個企業(yè)內(nèi)的項目進(jìn)行管理， 根據(jù)項目目標(biāo)配置資源，內(nèi)部成本減低，管理層次簡單，管理決策快捷。在項目目標(biāo)的引導(dǎo)下，考慮資源、工期、成本、質(zhì)量和風(fēng)險等約束條件，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體商業(yè)價值最大化。
四：實(shí)施項目型組織結(jié)構(gòu)變革的策略5部曲
對于那些準(zhǔn)備進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的公司而言，首先需要明確的是組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是企業(yè)設(shè)法跨越資源、文化、能力困境的過程，在這一過程中，做出一定程度的犧牲是必要的。轉(zhuǎn)型時期是各項變革措施密集發(fā)生的時期，是企業(yè)探索新的成長道路的時期，也是企業(yè)容易進(jìn)入混亂狀態(tài)的時期。轉(zhuǎn)型時期，那些對于企業(yè)長期發(fā)展有利的舉措?yún)s有可能損害企業(yè)的短期表現(xiàn)。轉(zhuǎn)型期間可以通過強(qiáng)化危機(jī)意識來提升管理者對于企業(yè)組織變革迫切性的認(rèn)識。在執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程中，可以從以下五個重點(diǎn)方面思考，在行動之前勾勒出組織轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑圖。
4.1 障礙分析、風(fēng)險評估
成功的組織結(jié)構(gòu)變革是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到方方面面的關(guān)系，因此必須講究在行動之前對于可能遇到的轉(zhuǎn)型障礙有充分的識別，對于潛在的風(fēng)險進(jìn)行全面的評估，并且對于如何應(yīng)對阻力的各項策略也要事先進(jìn)行準(zhǔn)備。組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型首先要識別自身特點(diǎn)和市場需求，以更快的速度為客戶創(chuàng)造更滿意的價值為出發(fā)點(diǎn)。組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型的過程，不能盲目的跟風(fēng)，簡單的跟隨，甚至完全死板的照搬其他成功企業(yè)的辦法。
4.2 配套制度、流程優(yōu)化和技術(shù)保障
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的。對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的變革，是對業(yè)務(wù)流程和管理模式的優(yōu)化，它必然是一個長期磨合、逐漸完善的過程。為了更好的對組織變革的方向和方法進(jìn)行不斷的微調(diào)，需要建立一個長期的改進(jìn)機(jī)制，在轉(zhuǎn)型過程中不但要建立一套新的制度，更為重要的是對企業(yè)的流程進(jìn)行重新梳理，以客戶價值鏈為導(dǎo)向進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化提升。組織變革過程中需要對優(yōu)秀的管理理念、管理工具進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的理解和消化，也可以考慮借鑒外部豐富的智庫資源和優(yōu)秀的IT技術(shù)工具，梳理和優(yōu)化自身的管理模式和業(yè)務(wù)流程，然后固化、規(guī)范到IT系統(tǒng)，利用先進(jìn)的技術(shù)手段作為保障。
4.3 文化培育、戰(zhàn)略引導(dǎo)
企業(yè)文化凝聚企業(yè)價值觀，深刻地影響著企業(yè)員工的行為方式。組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)高層不僅要對于企業(yè)文化現(xiàn)狀有清醒的認(rèn)識，還要從歷史的角度考察企業(yè)文化的傳承發(fā)展過程，注重對于企業(yè)文化基因的繼承和再造。轉(zhuǎn)型時期的企業(yè)既要克服自身的文化基因缺陷還要主動適應(yīng)外界環(huán)境的變化，要在保留企業(yè)文化基因精華的同時，充分吸收現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)以客戶價值為中心、以績效目標(biāo)為導(dǎo)向、以員工認(rèn)同為根本的文化價值理念，只有全體員工接受了轉(zhuǎn)型過程中所倡導(dǎo)的價值觀，組織機(jī)體再造才有了可靠的基礎(chǔ)。
4.4 多層次溝通，傳遞價值
企業(yè)需要通過有效的宣講和培訓(xùn)，使各個層級理解、認(rèn)可并執(zhí)行組織結(jié)果轉(zhuǎn)型。同時，建立有效的溝通機(jī)制，不但要確保有效地傳達(dá)由上至下的命令，還要使具體實(shí)施過中遇到的實(shí)際問題、阻力被有效地至下而上反饋。最終使企業(yè)內(nèi)部上下聯(lián)動，形成合力，確保轉(zhuǎn)型的有效實(shí)施。如果缺失意見反饋機(jī)制，就會使企業(yè)不能及時地識別轉(zhuǎn)型中的偏差和問題并有效地解決。最終使轉(zhuǎn)型走偏或則徹底失敗。更為嚴(yán)重的是，忽略對于基層員工的引導(dǎo)還可能導(dǎo)致員工對轉(zhuǎn)型的不理解甚至恐懼，最終抵觸轉(zhuǎn)型，引發(fā)轉(zhuǎn)型的失敗。
4.5 績效手段，固化成果
企業(yè)應(yīng)該將組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整同各部門的績效考核相結(jié)合同步考慮，從而才能夠?qū)⒔M織變革的成果固化在工作實(shí)踐中。利用績效手段充分調(diào)動每一個人的工作積極性，是變革獲得成功的重要因素。組織變革過程中不可避免的會導(dǎo)致管理人員的薪酬變化，并引發(fā)管理人員心態(tài)的調(diào)整，而管理人員心態(tài)的變化又會透過自身的管理行為傳遞到員工身上，影響員工的工作績效。要想很好的解決這一問題，只有通過充分溝通，不斷完善績效考核方案，逐步引導(dǎo)企業(yè)全員的思維模式和工作方法，并且結(jié)合企業(yè)文化的構(gòu)建和制度推動，才有可能保證改革的順利進(jìn)行。才能夠充分調(diào)動員工的積極性，才可以克服職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)，將員工的個人目標(biāo)調(diào)整到與企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的目標(biāo)相一致，推動企業(yè)良性發(fā)展。
五：未來發(fā)展
任何組織在其存活的每一天，總是在不斷的遇到各種問題，迎接各種挑戰(zhàn)。優(yōu)秀的管理者總是在固守理智底線的同時，以開放的心態(tài)來面對發(fā)展中出現(xiàn)的困難與束縛，通過深入的思考，發(fā)掘潛藏在組織體系內(nèi)部的固有缺陷。在對組織結(jié)構(gòu)變革過程進(jìn)行深思熟慮之后，大刀闊斧而且毫不妥協(xié)地予以實(shí)施改革。在新的時代，采用最具適應(yīng)性的組織機(jī)體，迎接新的外部環(huán)境所帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。擁抱與時俱進(jìn)的項目型組織結(jié)構(gòu)，更為有效的釋放組織內(nèi)部資源的潛力，幫助組織在未來的旅程中不斷發(fā)展，滾滾向前，永不停息。