做企業(yè)最關鍵的問題是什么?
很顯然，不應該是以產品為導向，而應以市場為導向。如果是前者，只會沾沾自喜滿足于所謂的技術研發(fā)優(yōu)勢上，而忽略市場效應，而后者則是立足于市場需求，充分挖掘企業(yè)或產品自身的利益點，并最終取得消費認同的最現(xiàn)實做法。
目前，有些企業(yè)成功了，但不知道具體是怎么成功的，究其原因很大層面上是機會主義主導所致，其領頭人憑著自身良好的悟性，敏銳的感覺再加上超強的勇氣，成功的就賺到了第一桶金，但時至今日，類似這樣的成功方法概率只會越來越低。也因此，不少企業(yè)開始關心起自身發(fā)展的戰(zhàn)略來。
實際上，企業(yè)戰(zhàn)略說到底就是在資源與能力與所處的環(huán)境相一致的情況下的一個目標，這個目標是一個企業(yè)的行動綱領。當然，不管你是什么樣類型的企業(yè)，是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是守業(yè)型企業(yè)、是高科技企業(yè)還是傳統(tǒng)生產企業(yè)，都必須需要制定相應的戰(zhàn)略。
可是許多企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，往往脫離了特定的社會環(huán)境和市場環(huán)境，后腦勺一拍就有所謂的戰(zhàn)略了，更沒有分析行業(yè)所處的宏觀環(huán)境和產業(yè)環(huán)境以及競爭對手分析。
誠然，在很多時候，作為是眾多企業(yè)中一個小小規(guī)模的企業(yè)是絕大部分，通常都會采用跟隨戰(zhàn)略，大的環(huán)境的因素一般不太明顯，這包括國家政策、GDP等，關鍵是得把握一個“勢”，從整體把握行業(yè)的趨勢和機會。
絕大多數(shù)中國企業(yè)壽命是不長的。
為什么呢?
因為他們沒有意識到自己到底究竟要什么。
改革開放三十多年，中國的企業(yè)愈發(fā)病得不輕，要么垂死掙扎，要么奄奄一息。在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，壽命長不了哪里去。有媒體曾報道，中國的民營企業(yè)平均壽命才2.9歲。真好象一股寒流來襲。
不過，把話說回來，中國企業(yè)，尤其是成長中的企業(yè)為什么死得快呢?
除了政府主導不力，缺乏公正、公平、公開的有序環(huán)境外，當然經(jīng)濟學家或別的資深人士也許會從產權制度、比較優(yōu)勢、經(jīng)營理念、管理水準等方面深度剖析尋找原因。但在我看來，這未免太專業(yè)太技術太抽象的做法，往往使企業(yè)無所適從，很簡單，關鍵還是要有可操作性。
這幾年，市場群雄逐鹿，風云變幻，各路豪杰前仆后繼，場面上一片喧囂。
因業(yè)務關系我曾經(jīng)接觸許多企業(yè)老板，通過實地訪談、考察與調研，我深深意識到，他們的企業(yè)之所以過一段時間杳無蹤影，曾經(jīng)的豪情萬丈變?yōu)榭湛盏男心?，最要緊的是戰(zhàn)略缺失導致的不能迅速融入市場，不能迅速融入社會，其結果只能面臨對手的瘋狂進攻和洶涌蠶食，以至于處處被動，最后被整個吞沒。
很多企業(yè)到了這個時候，產品線已經(jīng)嚴重老化，并且很多產品都是幾年甚至十年前研發(fā)生產的，他們都在努力找尋企業(yè)長遠發(fā)展的方法，經(jīng)營者們整天想著的就是如何向營銷要效益，如何轉變經(jīng)濟增長方式，從多方面挖掘潛力，提高自身的效益。
于斐先生指出，中國的企業(yè)大多處于自身規(guī)模小、經(jīng)濟活動的數(shù)量不大、實力不強、企業(yè)的經(jīng)營管理較為簡單、抗風險能力差的境地，很多企業(yè)創(chuàng)建的時間不長，還停留在企業(yè)所有者原始資本積累階段。而大型企業(yè)已經(jīng)實施充分分工并實現(xiàn)標準化、通用化管理與人本管理來快速創(chuàng)造財富，中小企業(yè)仍然以求生存為主，充分體現(xiàn)出生計經(jīng)濟的特點。
再說具體一點，就是：
首先，許多行業(yè)產業(yè)鏈的上下游都是處于紅海競爭。上游的生產商，生產基本沿用“大而全，小而全”的方式，完全沒有自己的特色和主打產品，競爭十分殘酷;而下游的銷售商基本都是某單一品牌的代理，生產商的競爭擴展到了下游，導致很多城市都有眾多家銷售公司，市場銷售一片紅海。
其次，很多企業(yè)都是生產主導銷售。產品一般由工廠自行設計、生產，然后在全國自建銷售網(wǎng)絡，或引進加盟商銷售。這樣很容易帶來大量的產品積壓，直接損害現(xiàn)金流，導致很多企業(yè)資金周轉不靈。
還有，大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)和設計，只是參照其他生產廠商和設計師，并沒有真正滿足市場需求。
廠商自己設計、自己生產、自己銷售，從本質上講，仍然是一種“前店后廠”的自產自銷模式。由于能力、精力、實力等諸多因素的限制，他們在每一個模塊都不能做到系統(tǒng)化和最優(yōu)化，尤其是產品是否滿足市場的需求，仍然靠運氣而定。
而未來的商業(yè)模式將是以客戶而不是以企業(yè)自身為基準，從產品創(chuàng)新到消費者創(chuàng)新，從以企業(yè)為中心到以客戶為中心，從產品驅動向以服務驅動轉變。因此，企業(yè)必須在戰(zhàn)略和模式的前提下，根據(jù)關鍵業(yè)務和核心職能來構建企業(yè)的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責，提煉出關鍵業(yè)務流程，從而為組織運行提供保障。
于斐先生指出，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標準做事，并且最終達到預期的結果。面對市場競爭的日益加劇，企業(yè)迫切需要真正的實戰(zhàn)營銷專家的指導。 因為優(yōu)秀的企業(yè)通常遵循一個定律：
企業(yè)的成功靠戰(zhàn)略，
戰(zhàn)略的成功靠模式，
模式的成功靠管理，
管理的成功靠體系。
而體系是一個組織運作的結構、規(guī)范和標準，主要包括：組織體系、流程體系、激勵體系和制度體系。
事實上，與超大型企業(yè)相比，絕大部分企業(yè)是弱勢群體，基礎差、底子薄，抗風險能力弱。他們主要是勞動密集型的行業(yè)，生產的產品以低附加值的低端產品為主，產品單一、專業(yè)化較強，技術水平較低。大多數(shù)企業(yè)沒有研發(fā)能力、沒有核心技術和自主知識產權，有自主品牌的也是鳳毛麟角，主要靠貼牌生產，沒有定價權和議價能力，沒有市場主導權，無法形成市場壟斷和技術壟斷。
這樣大大小小問題的存在可以說已嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴張。
那么，該如何尋求有效的突圍呢?
事實上，只有通過營銷手段的創(chuàng)新和技術方式的調整來予以解決?？梢赃@么說，不去跟風、模仿、追隨別人做區(qū)域老大，而要做區(qū)域細分;不要去搶所謂的第一，而應做自身的唯一;不要沾沾自喜自身產品的很多特點上去增加說服力，而應精心策劃獨到的賣點，提煉核心的概念去提高殺傷力等等，這才是當今首先要解決的問題，如果自身的能力解決不了，那就不能再等待觀望，而應主動出擊尋求真正實戰(zhàn)型外腦的幫助了。
當前，從企業(yè)的角度來講，既然市場上的營銷策劃良莠不齊，那么在選擇時，應該與優(yōu)質的咨詢機構(比如藍哥智洋國際行銷顧問機構)一起商議，根據(jù)目前企業(yè)所遭遇到的問題進行具有針對性的策劃，企業(yè)需要什么?是在訴求上、渠道上、終端上、宣傳上、開發(fā)上、競爭上、市場中哪些問題急需解決的等等，這些都必須要明確，策劃對象決定了策劃內容，一定要求匹配。
所以，企業(yè)只有通過調整自身的結構特點，重新定位;根據(jù)自身的創(chuàng)新與努力;運用一切有效資源成為引導本地區(qū)產業(yè)中的主導型企業(yè)，尋找到在行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的位置;通過對外的市場拓展、品牌塑造，建立起具有市場影響力和產業(yè)鏈號召力的優(yōu)勢品牌，完成自身在新的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的價值收益，以此實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展。