這是一本徹底顛覆舊有管理理念，提倡領(lǐng)導(dǎo)力的著作。它的理論支柱是管理教練技術(shù)，這門技術(shù)體現(xiàn)了人人平等的政治理念貫徹到經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)領(lǐng)域的過程，通過完善心智模式來“專注于發(fā)展人的潛能”，以提升效率，被譽(yù)為本世紀(jì)最具革命性和效能的管理技術(shù)。
知道《管理管理者》，緣于參加一次傳播活動，主辦方邀請到書作者—?dú)W洲著名管理專家沃爾夫?qū)な┟艽南壬H自講解和簽售。出于對大師的尊敬，我開始拜讀這本書，開始在經(jīng)典語句下劃線、變得興奮和愛不釋手，并立刻又購置了幾十本推薦給公司的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，在推薦的理由中我感性地評價(jià)它是“這么多年難得一遇的好書”。
一直以來有一個課題困惑著我。如果“60后”、“70后”甚至部分“80后”因?yàn)樵谥袊鴼v史的大背景下成長、思想理念中還有較深的等級觀念，那“90后”則完全沒有了這樣的束縛，他們更倡導(dǎo)平等、自由和價(jià)值的認(rèn)可。這種情況在企業(yè)中表現(xiàn)尤為明顯為：前者能較快認(rèn)同和融入企業(yè)文化，遵守設(shè)定的規(guī)則，并在制度范疇內(nèi)按照企業(yè)設(shè)計(jì)的職業(yè)發(fā)展路徑成長;后者則有很長一段時(shí)間在質(zhì)疑和掙扎，他們渴望施展才華的空間、渴望認(rèn)同和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，所有厚積薄發(fā)的職業(yè)發(fā)展理念絲毫不能起作用。如何管理“90后”員工，這個課題目前在某些企業(yè)已經(jīng)凸顯，未來這將是一個所有管理者都必須面對的難題。
在《管理管理者》一書中，施米茨先生基本給出了我們答案。他認(rèn)為管理者必須清醒的認(rèn)識到：正是過于強(qiáng)勢的管理才“培養(yǎng)”了具有依賴性、缺乏積極性的員工。如果不打破舊的管理機(jī)構(gòu)，世界上沒有任何一種管理戰(zhàn)略和管理方案能夠幫助企業(yè)改善員工缺乏積極性的問題。千萬不要讓員工只是遵循指示完成計(jì)劃。你要教會企業(yè)上下以客戶為中心，而不是以企業(yè)內(nèi)部的等級制度為中心去工作。來決定什么事情是必須做的，當(dāng)然是客戶;來決定一件事情應(yīng)該怎么做， 應(yīng)該是員工自身。只有這樣，員工的責(zé)任感才能被激活，企業(yè)才能發(fā)展得更快、更有活力。
不管，是對下屬最大的支持
一個企業(yè)要想運(yùn)轉(zhuǎn)得好，應(yīng)具備三點(diǎn)：共同的愿景，共同的定位和共同的價(jià)值觀?！罢l要為他自己的決定負(fù)責(zé)任，誰就會負(fù)責(zé)任地做出決定。誰負(fù)責(zé)任地做出決定，誰便會果斷的行動”。塑造責(zé)任感的兩步法：
一、作為管理者，你要非常確切、清晰地講出你對別人的期望。管理者要給予具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。針對一個團(tuán)隊(duì)進(jìn)行責(zé)任感培訓(xùn)后，如果不能找到具有挑戰(zhàn)性的工作去挑戰(zhàn)這些受訓(xùn)者，那么培訓(xùn)效果都只是短暫的。團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生的作用能否長期存在，取決于能否從管理層開始，只能從管理層開始抓才有效果。永遠(yuǎn)不要給員工訂立過高的目標(biāo)，只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很成熟時(shí)，再去提出新的挑戰(zhàn)。
二、培養(yǎng)下屬和員工參與目標(biāo)的制定。企業(yè)在愿景層面制定挑戰(zhàn)性工作是不夠的，一定還要在日常具體工作中給予具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和工作，讓員工參與到企業(yè)目標(biāo)的制定中來，他們就能提出自己現(xiàn)在能夠干什么，什么達(dá)不到。同時(shí)，按照成員的成熟度來安排工作。至少半年內(nèi)和員工有一次談話，并和員工一起制定他自己的目標(biāo)。能力強(qiáng)的員工自然能帶動能力弱的員工，因此要按照能力最強(qiáng)的員工標(biāo)準(zhǔn)制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在薪酬體系上也要有區(qū)分，比如達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有什么獎勵，達(dá)到個人目標(biāo)有什么獎勵。
真正具有引發(fā)性，能讓員工工作產(chǎn)生質(zhì)的飛躍的，是讓員工參與目標(biāo)的制定并給予具有挑戰(zhàn)性的工作，僅僅重視對工作的事后評估是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。下屬和員工是否參與目標(biāo)的制定至關(guān)重要。
如何能讓下屬和員工參與到目標(biāo)的制定中?一開始不要貪多，先從小事持續(xù)做下去，你將會取得成功。
領(lǐng)導(dǎo)，被感知才有領(lǐng)導(dǎo)力
如果你處于高管層面，那么要在領(lǐng)導(dǎo)力框架下建立能被感知到的領(lǐng)導(dǎo)力，并將下面的方式傳遞給中層管理者，你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)才會更有活力，你才能起到真正的管理者的作用。
1 .做常規(guī)“督導(dǎo)”(要試著每天跟每個下屬有不同程度的接觸，盡量減少會議)，要做“可視領(lǐng)導(dǎo)”，即你對下屬是感興趣的。要讓下屬知道，“領(lǐng)導(dǎo)每天都在我身邊”，作為上級管理者，要主動給下屬打電話。
2.給員工工作賦予價(jià)值。
3.多認(rèn)同，少批評。
4.保護(hù)員工，管理者必須承擔(dān)對員工關(guān)愛的責(zé)任。一定要在外部對團(tuán)隊(duì)加以保護(hù)，這種保護(hù)在各個層級、團(tuán)隊(duì)都要有。經(jīng)理人也要像個政治家，為了保護(hù)他的團(tuán)隊(duì)，要跟他的上司進(jìn)行外交，跟其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外交，針對客戶進(jìn)行外交。“家丑不可外揚(yáng)”的原則在這里是適用的。
5.提醒員工適當(dāng)?shù)男菹ⅰ?
“尤哈里效應(yīng)”，不要讓你的團(tuán)隊(duì)失去戰(zhàn)斗力，高速運(yùn)轉(zhuǎn)的團(tuán)隊(duì)，一定要有可以休整的時(shí)間，利用一些機(jī)會關(guān)懷下屬，這是關(guān)系管理。
6.目標(biāo)和愿景(是生產(chǎn)力、質(zhì)量、服務(wù)、吸引力四方面)的溝通。目標(biāo)永遠(yuǎn)包括兩部分：一是公司總體目標(biāo)，二是個人針對工作狀況為自己設(shè)立的目標(biāo)。中高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造性地和下屬共同找到他發(fā)展的愿景，這是擁有忠誠員工、留住人才的方法。
對于要想離職的人才，可以公開談，“我想留住你，我能做什么，為你提供什么條件”，如果他還是不信任你，還是繞著話題走，那就只能讓他走。
管理者不但要有引領(lǐng)的能力，還要有前瞻性——不僅是根據(jù)員工的反應(yīng)做出相應(yīng)的反應(yīng)，還要有預(yù)見的能力。很多管理者只有當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，才會想到應(yīng)該做點(diǎn)什么，這種管理方式是被動式的，離真正的領(lǐng)導(dǎo)力還有很大的差距。
管理，要因人而異調(diào)整風(fēng)格
管理風(fēng)格分為四種：
1.指令或權(quán)威型管理風(fēng)格，適合于警察局和部隊(duì)管理，在這種組織中，不可能跟員工討論要做什么，而是直接布置任務(wù)。這種管理風(fēng)格在某些情境中(如管理新入職員工)是有意義的，但它最大的缺陷是需要管理者具有很強(qiáng)的監(jiān)控能力，而且員工只會對管理者安排他做的事負(fù)責(zé)，也不會有創(chuàng)新。
2.合作型管理風(fēng)格，讓員工參與目標(biāo)的制定。因?yàn)槭撬约褐贫ǖ哪繕?biāo)，他才會真正想去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，才有真正的驅(qū)動力，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任。
3.教練型管理風(fēng)格，在員工有意愿、能夠承諾完成任務(wù)和目標(biāo)時(shí)，并不意味著他一定能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，可能在能力上還有缺陷，這時(shí)候管理者要做的不是簡單的提供咨詢和支持，而是通過教練技術(shù)，幫助下屬去發(fā)展自身的能力。
4.委派或授權(quán)性管理風(fēng)格，采取了前三種管理風(fēng)格后，第四種就順理成章了。
有些管理者抱怨：“現(xiàn)在要找一個負(fù)責(zé)的員工真是難上加難?！边@說明他正走向相反的道路，他沒有學(xué)會給下屬和員工委派工作。在管理一個團(tuán)隊(duì)時(shí)，開始一定是沒有自主性的權(quán)威式管理，隨著下屬的不斷成熟，以合作的方式引導(dǎo)他共同發(fā)展出你們的目標(biāo);第二步，讓下屬自己去選擇如何達(dá)成目標(biāo);第三步，讓下屬自己發(fā)展出目標(biāo)，然后你扮演支持者的角色，你可以讓他獨(dú)立工作。這是一個循環(huán)過程，針對不同的人有不同的策略。
作為一個管理者，要學(xué)習(xí)擁有多種管理風(fēng)格，不同的人需要不同的時(shí)間達(dá)到不同的成熟度，我們必須告別原來的管理方式，員工各有不同，管理他們時(shí)也需要不同的方式。有的員工在指令型的管理風(fēng)格中需要更長的時(shí)間才能走上正軌。有的員工進(jìn)步很快，你要更早地對他們進(jìn)行委派管理。
在一個企業(yè)中，管理層對管理藝術(shù)要有共同的認(rèn)知，這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)榭梢宰寙T工知道管理層的行為方式是相近的，員工就會產(chǎn)生信任感。放任任何一個人都會影響團(tuán)隊(duì)中的其他人。年紀(jì)大的人不愿意加入你的進(jìn)程，你就給他找一個適合他做的事，這是你的責(zé)任，否則他將毀掉一個團(tuán)隊(duì)。在一個企業(yè)中，你沒有責(zé)任讓每個人都感到快樂，但你有責(zé)任給大家一個驅(qū)動力，讓大家向前走。
以合作的方式管理為什么會有阻礙?有兩個原因，一是下屬不能做到，或者他不愿意。如果他做不到，你要對他進(jìn)行教練式支持。如果他不愿意，說明他不想成為我們目標(biāo)的一部分，這是有兩種選擇：讓他看到一個挑戰(zhàn)式的目標(biāo)，他的驅(qū)動力也許會上升;在繼續(xù)對他進(jìn)行合作式管理的前提下，在某個部分對他進(jìn)行權(quán)威式管理。開始接手一個團(tuán)隊(duì)時(shí)，如果你想在心團(tuán)隊(duì)中生存下去，必須首先進(jìn)行權(quán)威式管理，因?yàn)槟悴涣私膺@個團(tuán)隊(duì)中有怎樣復(fù)雜的關(guān)系。
作為管理者，你要清晰你自己最擅長什么，你的主要管理風(fēng)格是什么，哪方面你還不夠;作為管理者要有所有的管理風(fēng)格，你要知道自己在哪個方向做得比較少;第二，最好有一個典型的案例，比如什么是你最想讓你的團(tuán)隊(duì)做到的，如果能讓下屬自己去工作?通過指令型——合作型——教練型——委派型這4個步驟去實(shí)現(xiàn)這一個目標(biāo)，這是你的新任務(wù)。第三，要把你的管理風(fēng)格很透明的告訴下屬和員工，讓被管理者清楚地知道你的管理風(fēng)格。作為管理者，你必須要給被管理者一個清晰的概念——你是怎樣實(shí)施管理的。
翻倍，讓領(lǐng)導(dǎo)力更有效
讓領(lǐng)導(dǎo)力翻倍的武器一是邏輯層次，一是情緒領(lǐng)導(dǎo)力。本書揭示出，無論是個人還是企業(yè)都有一個邏輯層次，當(dāng)遇到問題的時(shí)候，我們要先認(rèn)清楚這個問題是在什么邏輯層次上。就問題談問題是很難解決問題的，一不小心還會陷入問題而難以自拔，本書告訴我們：一個問題的徹底解決，需要在更高的層次上尋找答案。情緒領(lǐng)導(dǎo)力，也是一個新概念，作者提出必須把情緒納入管理范疇。無論什么情況下，人是根本的根本，是創(chuàng)意之源。無論是管理者還是所屬員工，首先是個人的獨(dú)立的人，無論生活還是工作，都不可能不帶有個人的情緒。哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特認(rèn)為，“最偉大的管理者是那些善于管理情緒的人”，但我們過去的管理理念過于強(qiáng)調(diào)理性，談控制情緒，這在理論上固然不錯，但實(shí)施起來困難重重，甚至適得其反。
《管理管理者》提出：情緒是我們認(rèn)識價(jià)值觀的有效渠道，他是一種完全現(xiàn)實(shí)的存在，情緒領(lǐng)導(dǎo)力是管理者最為關(guān)鍵的基本素質(zhì)。價(jià)值雖然抽象，但在心理學(xué)層面是個現(xiàn)實(shí)。英國學(xué)者倫布朗認(rèn)為，情緒是“人類所有活動背后最直接的動力”。價(jià)值觀在邏輯層次中處于較高的層位，價(jià)值決定一個人具有的能力，而且還有很多東西隱藏其后。
作者提出：第一步：你不僅要和下屬溝通他的價(jià)值觀，你還要不停地給他講解你自己的價(jià)值觀;第二步，以一種合作的態(tài)度與跟你有共同價(jià)值觀或者相近價(jià)值觀的人發(fā)展出一種團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀;第三步，把價(jià)值觀傳遞到企業(yè)的各個角落，各級管理者自己的各自領(lǐng)域按照價(jià)值觀工作。價(jià)值觀是可以培育的。作者所舉的正面例證就是施密茨博士本人對冰島克伊普辛銀行做價(jià)值驅(qū)動管理的培訓(xùn)，最終使得該銀行成功度過2008年金融危機(jī)。作者因此得到的結(jié)論說：管理者其實(shí)就是一個推銷員，如果你想推銷自己的想法，說服員工、激發(fā)員工，就要從員工自己的價(jià)值上去說服。企業(yè)價(jià)值觀不是軟件，是硬件，它能讓人有驅(qū)動力，能夠被激勵。管理者必須知道能否達(dá)成員工的價(jià)值觀，能否同時(shí)關(guān)照客戶的價(jià)值。本書提供的第二個案例是星巴克三次度過金融危機(jī)，并以爆炸性速度發(fā)展的故事。
《管理管理者》是一本具體的、明白易懂的、激勵人心的行動指南，指明了管理中的新思想和新行為?！眒co系統(tǒng)歐洲區(qū)總裁E.Kangeldi推薦說：“在流行的領(lǐng)導(dǎo)力書籍中，這本書讓人們看到了真正的曙光。如果我必須要向一位沒有充足的時(shí)間閱讀更多書籍的高級管理者推薦一本書的話，《管理管理者》將是首選。新發(fā)現(xiàn)一旦被提出和估量，沃爾夫?qū)な┟艽目偸钦驹谧钋把亍！?