達(dá)成共識(shí)非常必要，它能幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者確定最重要的問題，尤其是那些關(guān)鍵的、有時(shí)效性的問題。而如果不能達(dá)成共識(shí)，一個(gè)組織的發(fā)展或其它目標(biāo)都將會(huì)停滯不前。
在一個(gè)組織健康成長(zhǎng)的時(shí)候，組織管理不會(huì)出錯(cuò)。但是當(dāng)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化或發(fā)展停滯的時(shí)候，內(nèi)部分裂就會(huì)變得明顯。組織里的人會(huì)分成不同的派別并相互挑釁，他們會(huì)質(zhì)疑一些長(zhǎng)期以來被認(rèn)為是當(dāng)然的事情，并開始懷疑以往神圣不可侵犯的組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是否正確。而這樣的內(nèi)部不和將會(huì)破壞那些使組織有效恢復(fù)而進(jìn)行的努力。
我們是在2001年完成的一項(xiàng)有關(guān)公司成長(zhǎng)的初步研究中發(fā)現(xiàn)這一問題的。那時(shí)達(dá)成內(nèi)部共識(shí)這個(gè)問題我們還沒有涉及到;在廣告實(shí)踐中，我們看到那些最有影響力的公司似乎都由一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的，有遠(yuǎn)見的首席執(zhí)行官率領(lǐng)，而首席執(zhí)行官一手制訂了整個(gè)組織的戰(zhàn)略方向。當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)模式是理所當(dāng)然的。
然而，自這次研究之后，我們查看了從兩組全國(guó)范圍的全面研究中得來的數(shù)據(jù)，分析了許多發(fā)展止步不前的企業(yè)的發(fā)展歷史，并和各種發(fā)展水平的組織的高管進(jìn)行談話，這些組織包括運(yùn)營(yíng)得很成功的，也有運(yùn)營(yíng)得不怎么成功的。結(jié)果，我們得出這樣一個(gè)結(jié)論：缺乏共識(shí)是發(fā)展停滯企業(yè)所面臨的頭號(hào)內(nèi)部問題。
認(rèn)識(shí)到共識(shí)在企業(yè)中的重要作用可能很難，因?yàn)椤肮沧R(shí) ”這種說法本身就經(jīng)常被取笑。英國(guó)“鐵娘子”首相撒切爾曾經(jīng)說過，“共識(shí)意味著領(lǐng)導(dǎo)力的缺失”。這句話多被一些政客和權(quán)威人士引用，來表明領(lǐng)導(dǎo)者需要樂于做出大膽的決定，如果必要，需要逆潮流而行動(dòng)。有時(shí)候這種大膽是必要的。但是在大多數(shù)情況下，最有力的政治領(lǐng)導(dǎo)建立在選民授權(quán)的基礎(chǔ)上。而“授權(quán)”實(shí)際上就是共識(shí)的另一種說法。那些忽視共識(shí)的影響力和重要性的領(lǐng)導(dǎo)者，可能會(huì)領(lǐng)導(dǎo)無力或是(在內(nèi)閣制中)因之前的支持者不滿而被迫離任。
然而，領(lǐng)導(dǎo)不是要每個(gè)人在每件事上都達(dá)成一致，那只是一種被動(dòng)行為。再說，也不可能做到每個(gè)人在每件事上都達(dá)成一致。因此，這里所說的共識(shí)是指一個(gè)組織的高層領(lǐng)導(dǎo)就公司的性質(zhì)、目標(biāo)和發(fā)展方向達(dá)成一致。而且共識(shí)應(yīng)該是公司建立基礎(chǔ)的一部分，而不是因?yàn)樾蝿?shì)需要而匆忙形成的。有時(shí)候關(guān)鍵的、有實(shí)效性的決定只有很短的時(shí)間進(jìn)行溝通，更不用說有時(shí)間去建立共識(shí)了。那些在全球問題上將總體性的共識(shí)作為公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)的公司，在被迫做決定的情況下較少可能做出錯(cuò)誤的決定。
無共識(shí)，是企業(yè)陷于困境的關(guān)鍵原因
蘭西奧尼(Patrick Lencioni)在他的著作《團(tuán)隊(duì)的五個(gè)功能障礙》中指出，公司很像一個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)。在這個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)中可能有很多優(yōu)秀的個(gè)人運(yùn)動(dòng)員，但如果這些運(yùn)動(dòng)員都憑自己的直覺各行其事，沒有統(tǒng)一的方向，而只是往看似對(duì)個(gè)人最好的方向發(fā)展，這個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)就很可能失敗。而最好的運(yùn)動(dòng)隊(duì)在統(tǒng)一的指導(dǎo)下行動(dòng)，運(yùn)動(dòng)員們?cè)诶斫夂妥裱@個(gè)統(tǒng)一指導(dǎo)時(shí)達(dá)成共識(shí)程度越高，就越可能贏得比賽。
在我們對(duì)止步不前的企業(yè)的研究中，我們發(fā)現(xiàn)共識(shí)原則在起著作用。那些在困境中掙扎的企業(yè)的管理者承認(rèn)他們正在經(jīng)歷內(nèi)部不和，無法做出關(guān)鍵性決定的概率是那些運(yùn)作正常企業(yè)的管理者的三倍多。他們說，自己與同事正在朝不同方向發(fā)展的概率，是運(yùn)作正常的企業(yè)的管理者四倍多。而他們說自己知道公司發(fā)展方向的概率只有運(yùn)作正常的企業(yè)管理者的六分之一不到。簡(jiǎn)單地說，這些在困境中掙扎的企業(yè)是因?yàn)槿狈沧R(shí)而無力發(fā)展。
芝寶打火機(jī)公司(Zippo)就是一個(gè)很好的例子。多年以來，芝寶的可重復(fù)充氣打火機(jī)業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)，占據(jù)著主要的市場(chǎng)份額。但是隨著社會(huì)規(guī)范越來越多地反對(duì)抽煙，芝寶公司遭到毀滅性沖擊。由于越來越少的人有抽煙的習(xí)慣，需要可重復(fù)充氣打火機(jī)的人越來越少。
作為公司當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)，芝寶創(chuàng)始人布雷斯代(George Blaisdell)之孫杜克(George Duke)所面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)，就是召集其他五位擁有同樣多股份的家庭成員開會(huì)，而這些成員對(duì)芝寶公司如何走出困境都有著自己的想法，他們有的堅(jiān)持繼續(xù)做可重復(fù)充氣打火機(jī)，有的主張銷售手電筒或錢夾，有的甚至主張賣手表。就像杜克所描述的，“當(dāng)時(shí)很難在很短時(shí)間內(nèi)及時(shí)地達(dá)成共識(shí)，而要著手制定一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略就更難了”，結(jié)果導(dǎo)致芝寶的業(yè)績(jī)止步不前好幾年。
在企業(yè)界到處都是這樣的例子，由于缺乏共識(shí)，很多公司自己限制了自己的發(fā)展。漢堡王快餐公司(Burger King)也有幾十年的時(shí)間因?yàn)闊o法達(dá)成共識(shí)而在困境中掙扎。這家快餐連鎖企業(yè)在15年間換了10個(gè)首席執(zhí)行官，在不到10年間聘用過5家不同的廣告公司，但連續(xù)7年銷量下滑。是什么導(dǎo)致漢堡王上演了這樣一出長(zhǎng)期而毀滅性的管理層爭(zhēng)斗的游戲?答案是加盟商缺乏共識(shí)。困擾漢堡王多年的不是它的首席執(zhí)行官和廣告代.理團(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)意，而是他們無法達(dá)成整個(gè)公司在一個(gè)明確發(fā)展方向下的持久一致的意見。
值得贊揚(yáng)的是，在最近幾年里，漢堡王取得了很好的同店銷售增長(zhǎng)，這要?dú)w功于它推出的智能菜單服務(wù)以及針對(duì)主要消費(fèi)群體年輕男性所推出的創(chuàng)新性的活動(dòng)。但真正考驗(yàn)漢堡王的要看它的業(yè)主經(jīng)營(yíng)者們?cè)谟龅较乱淮谓?jīng)營(yíng)減速期時(shí)是堅(jiān)持到底，還是再一次拋棄他們現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)而從頭開始。
2007年1月，世界上最大的兩個(gè)糖果制造商吉百利食品公司(Cadbury)和好時(shí)公司(Hershey)差一點(diǎn)就達(dá)成合并協(xié)議，從而建立一個(gè)強(qiáng)大的全球性糖果王國(guó)。然而之后不到一年，這個(gè)協(xié)議卻作廢了，因?yàn)楹脮r(shí)公司的首席執(zhí)行官以及八個(gè)前董事突然間辭職或者被解雇了。首席執(zhí)行官萊尼(Richard Lenny)被指控對(duì)好時(shí)信托(Hershey Trust)隱瞞信息，好時(shí)信托是一個(gè)慈善組織，它控制著好時(shí)公司股東投票的78%，也是好時(shí)公司的受益人。原來，在進(jìn)行合并談判的幾年里，好時(shí)信托的管理人發(fā)現(xiàn)他們所持股份的價(jià)值下跌了十億多美元，而且他們也不喜歡他們覺得是偷偷摸摸進(jìn)行的談判。
在事后調(diào)查中， 《華爾街日?qǐng)?bào)》 這樣記述這場(chǎng)混亂事件：“好時(shí)公司經(jīng)營(yíng)的持續(xù)下滑證明，公司主要角色(指管理層、董事會(huì)、主要股東)之間的溝通不利和信任缺乏將使公司癱瘓并陷入弱勢(shì)?！?
無共識(shí)為何必然發(fā)生
事實(shí)上，所有管理團(tuán)隊(duì)都將面臨共識(shí)問題的困擾，這應(yīng)該不足為奇。雖然管理是一門藝術(shù)，它也是建立在科學(xué)原理的基礎(chǔ)之上。熱力學(xué)第二定律告訴我們，熱量總是從溫度高的物體傳遞到溫度較低的物體，也就是說，熱的物體不能一直保持熱的狀態(tài)，而冷的物體不會(huì)一直保持著冷的狀態(tài)。
雖然公司不像灶臺(tái)或冰箱是一個(gè)物體，但它是由各種物體(無生命的物體和有生命的物體)組成的，而這些物體的發(fā)展都遵循著“熵原理”，即：所有系統(tǒng)的發(fā)展都有瓦解的趨勢(shì)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展來說也是這樣，就像玉米片泡在一碗牛奶中肯定會(huì)變軟變濕一樣。
在網(wǎng)絡(luò)門戶網(wǎng)站Excite于1999年花數(shù)十億美元合并在線訪問網(wǎng)站Provider@Home，建立新網(wǎng)站Excite@Home時(shí)，Excite認(rèn)為Provider@Home可以幫助自己趕超美國(guó)在線服務(wù)公司(AOL)和 雅虎公司(Yahoo!)， 從而在信息高速公路上占據(jù)主導(dǎo)地位。但是到2001年，Excite@Home卻宣布破產(chǎn)了。
導(dǎo)致破產(chǎn)的原因有很多，有一些失敗的兼并行動(dòng)，也有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗，但Excite@Home前總裁杰姆盧克(Tom Jermoluk)說的更坦率：“很簡(jiǎn)單，公司需要合伙人的支持，但卻從來沒有得到過，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己的計(jì)劃?！惫驹谏暾?qǐng)破產(chǎn)保護(hù)后的新聞發(fā)布會(huì)上講述的內(nèi)部不和及董事會(huì)斗爭(zhēng)，印證了杰姆盧克的話。
在公司實(shí)現(xiàn)可控的增長(zhǎng)時(shí)，達(dá)成共識(shí)這個(gè)問題并不明顯。而當(dāng)公司在合并一個(gè)新的合作伙伴，或是組織結(jié)構(gòu)變化，或是公司面臨衰退或顛覆性的社會(huì)動(dòng)態(tài)，或是面臨一個(gè)野心勃勃的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，公司內(nèi)部就會(huì)出現(xiàn)意見分歧。公司里就會(huì)時(shí)常出現(xiàn)內(nèi)訌：新來的員工與老員工對(duì)抗，銷售與運(yùn)營(yíng)對(duì)抗，總部與分部對(duì)抗，不一而足。
而且，人們開始提出一些長(zhǎng)期潛藏的問題，并開始懷疑公司行事的方式是否正確。各種建立在不同背景、經(jīng)驗(yàn)和思維方式上的強(qiáng)硬觀點(diǎn)，形成了一個(gè)混亂的場(chǎng)面。很快，各種沖突充斥了會(huì)議，關(guān)于需要優(yōu)先處理的事情和發(fā)展戰(zhàn)略的各種意見分歧占據(jù)了主導(dǎo)地位。
評(píng)估共識(shí)的關(guān)鍵影響
因?yàn)楣沧R(shí)是個(gè)“軟”美德，很難在企業(yè)計(jì)劃中清楚地說明，也很難在盈虧報(bào)告中進(jìn)行追蹤，許多公司也就低估了缺乏共識(shí)會(huì)帶來的不利影響。當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)停滯，公司組織渙散，以至于在任何時(shí)間段都無法確定唯一一個(gè)共同方向，這時(shí)組織可能就會(huì)將之歸咎于不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)或高層管理者，而沒有意識(shí)到問題的發(fā)生其實(shí)更具系統(tǒng)性。
要恢復(fù)原來的增長(zhǎng)速度，第一步就是要達(dá)成這樣一個(gè)理解，即團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵人物都應(yīng)朝著同一個(gè)方向前進(jìn)。Mr. Rooter Plumbing公司(這也是我們的一個(gè)客戶)的總裁湯普森(Mary Thompson)同意這個(gè)看法。她曾向筆者提及國(guó)際特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)(International Franchise Association convention)2006年年度大會(huì)上的兩個(gè)主題發(fā)言人：麥當(dāng)勞北美區(qū)總裁阿爾瓦雷斯 (Ralph Alvarez)以及麥當(dāng)勞的領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)(Leadership Council)主席韋伯(Reggie Webb)?；谂c快餐業(yè)的許多客戶打交道的經(jīng)驗(yàn)，筆者知道，讓公司成員與加盟商達(dá)成共識(shí)可不那么容易。但韋伯和阿爾瓦雷斯強(qiáng)調(diào)了在為顧客著想方面達(dá)成共識(shí)的重要性，這讓湯普森印象深刻。他們說，他們可擔(dān)負(fù)不起“同意各自保留不同意見”的責(zé)任，公司成員與加盟商可以對(duì)取得目標(biāo)的最佳方法進(jìn)行辯論，但在離開.房間的那一刻起，就必須就某一個(gè)方法達(dá)成共識(shí)。這也可能就是為什么，不管是經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期還是衰退時(shí)期，麥當(dāng)勞都能保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因之一。
這也是像易趣(eBay)這樣的大公司能在史上最惡劣的恐.怖襲擊之后還能有條不紊，絲毫不受影響的原因。當(dāng)2001年9月11日911恐.怖襲擊發(fā)生時(shí)，易趣的首席執(zhí)行官惠特曼(Meg Whitman)遠(yuǎn)在日本，而首席運(yùn)營(yíng)官史威提(Brian Swette)在佛羅里達(dá)，兩人離公司總部都隔著千山萬水。由于當(dāng)時(shí)美國(guó)領(lǐng)空關(guān)閉，兩人都無法乘飛機(jī)趕回總部。但惠特曼并不擔(dān)心?！暗轿夷艽蜻M(jìn)電話到公司的時(shí)候，我們的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)在考慮當(dāng)時(shí)情況下的重大議題，并且已經(jīng)有所行動(dòng)，”她說，“我并不必說什么，事情就向著正確的方向進(jìn)行了?！被萏芈?,500名員工中建立共識(shí)的成果令人嘆為觀止(她剛上任時(shí)共識(shí)率僅有35%)。
在2001年至2005年谷歌的早期增長(zhǎng)時(shí)期，羅辛(Wayne Rosing)擔(dān)任谷歌工程部副總裁。他描述了谷歌這一高度集中的公司中的類似文化：“有一段時(shí)間，我有160個(gè)直接匯報(bào)人，這些人中沒有設(shè)立管理層級(jí)。在谷歌，這樣是可行的，因?yàn)槊總€(gè)隊(duì)員都清楚他們需要做的事情。他們心中有這樣一個(gè)文化理念：你就是老板。別等著別人來告訴你應(yīng)該做什么，也別等著別人來管理你?！惫雀璧墓臼姑?、技術(shù)，甚至“不作惡”的信條——這個(gè)信條在公司從行業(yè)中的無名小卒發(fā)展到業(yè)界巨鱷的過程中被越來越多地進(jìn)行了仔細(xì)研究——在公司中營(yíng)造了類似宗教般虔誠(chéng)的共識(shí)。
相比谷歌的內(nèi)部共識(shí)，家得寶家居建材公司(Home Depot)出現(xiàn)了文化沖突，Sprint電話公司在合并Nextel通信公司后發(fā)生了災(zāi)難性情況，摩托羅拉前任首席執(zhí)行官桑德爾(Ed Zander)與“企業(yè)狙擊手”伊坎(Carl Icahn)之間發(fā)生了曠日持久的戰(zhàn)爭(zhēng)——后者想要在董事會(huì)爭(zhēng)得一席之地并就公司的戰(zhàn)略擁有發(fā)言權(quán)。這說明除非共識(shí)問題解決了，否則究竟誰對(duì)誰錯(cuò)根本不重要，因?yàn)楣沧R(shí)問題本身才是削弱公司的主要原因。那些本應(yīng)用于解決摩托羅拉公司結(jié)構(gòu)問題的精力都在會(huì)議室爭(zhēng)論中耗盡了。
德魯克，可能是史上最偉大的管理學(xué)思想家，這樣總結(jié)了共識(shí)的重要性：“只有通過資源的集中才能取得成果，特別是集中那些最稀有和最有價(jià)值的資源，即那些已被證明有執(zhí)行能力的人?！惫镜谝粋€(gè)要解決的問題就是要使公司的高管層具有執(zhí)行能力。而如果他們已經(jīng)有執(zhí)行能力了，他們的努力應(yīng)該被集中起來。如果他們彼此之間意見不和(或是與最高領(lǐng)導(dǎo)者意見不和)，那就攤開來說，最后達(dá)成共識(shí)。
正確的答案可能不那么簡(jiǎn)單，也不那么明顯(否則你早已發(fā)現(xiàn)了答案)，但如果公司承認(rèn)自己在共識(shí)方面有問題，就能清.除假象，避免制訂出錯(cuò)誤的戰(zhàn)略。在達(dá)成共識(shí)之后，大家就可以共同去發(fā)現(xiàn)公司面臨的真正問題了。