一、開發(fā)戰(zhàn)略
1、明晰使命、價值觀和愿景：在戰(zhàn)略形成以前，高層管理團隊先要就組織的使命、核心價值觀和愿景達(dá)成一致。
(1)界定使命：界定使命時，從職責(zé)和價值兩個方面進行陳述。闡述職責(zé)是界定組織歸根到底是做什么的，闡述價值是表明做好這些事能夠給社會帶來何種益處。
(2)提煉核心價值觀：提煉核心價值要注意三點：一是核心價值觀要是組織領(lǐng)導(dǎo)者長期倡導(dǎo)的和全體員工一致信奉的，即領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動、管理者和所有員工共同參與討論的。二是提煉時要嚴(yán)格控制數(shù)量，使用通俗易懂的語言進行陳述(數(shù)量一般在3-6個)。三是核心價值觀要有個性，防止趨同現(xiàn)象。
(3)描述愿景：描述愿景要走三步，第一步是按照挑戰(zhàn)性目標(biāo)、市場定位、時間期限三要素進行陳述。第二步是運用“戰(zhàn)略變革日程”工具來明確組織的變革歷程，告訴組織成員從過去到未來所需進行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型項目。第三步是運用戰(zhàn)略地圖的四層面框架對概括性的愿景進行細(xì)化。并且愿景需具備六項特征：簡潔、吸引所有利益相關(guān)者、與使命和價值觀保持一致、可驗證性、可行性、鼓舞人心。
2、開展戰(zhàn)略分析：通過戰(zhàn)略分析來審視內(nèi)外部環(huán)境，了解對組織的競爭和運營將會產(chǎn)生影響的各種因素，尤其是上一輪戰(zhàn)略制定后發(fā)生的變化，以便組織做出正確的戰(zhàn)略選擇。
(1)分析內(nèi)外部環(huán)境：在平衡計分卡的四個層面的基礎(chǔ)上對SWOT分析框架進行改良，形成一個關(guān)于組織競爭和運營狀況的整體框架，并用此分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。
(2)列出戰(zhàn)略問題清單：在對組織的內(nèi)外部戰(zhàn)略性競爭因素進行綜合分析的過程中，將識別和確認(rèn)的戰(zhàn)略問題以清單的形式羅列出來，并運用平衡計分卡的四層面框架進行歸納整理。
3、制定戰(zhàn)略：根據(jù)戰(zhàn)略分析階段獲取的信息和結(jié)論，制定新的戰(zhàn)略或?qū)扔袘?zhàn)略進行必要的調(diào)整。
(1)開發(fā)或調(diào)整戰(zhàn)略：制定與開發(fā)戰(zhàn)略——借助戰(zhàn)略分析和規(guī)劃工具，以戰(zhàn)略地圖中的四層面(財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)成長層面)為導(dǎo)向和切入點，進行戰(zhàn)略制定和開發(fā)。調(diào)整戰(zhàn)略——組織的管理團隊每年至少需要開一次會議來回顧組織的使命、愿景、價值觀及戰(zhàn)略，利用獲取的內(nèi)外部信息，把關(guān)鍵的戰(zhàn)略性事項納入SWOT框架進行分析，根據(jù)分析結(jié)果判定戰(zhàn)略是要漸進式調(diào)整還是開發(fā)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。
(2)戰(zhàn)略表述：首先對戰(zhàn)略本身進行表述，即通過遵循OAS(目標(biāo)、優(yōu)勢、范圍)三要素對戰(zhàn)略本身進行表述。然后對每一個戰(zhàn)略進行方向性描述，即在OAS框架的基礎(chǔ)上，針對戰(zhàn)略分析環(huán)節(jié)獲取的戰(zhàn)略問題進行闡述，其闡述內(nèi)容三部分：戰(zhàn)略目標(biāo)(確定具體要實現(xiàn)的目標(biāo))、要做好的事(確定采取哪些關(guān)鍵的行動才能實現(xiàn)目標(biāo))、首要衡量指標(biāo)(確定如何衡量目標(biāo)績效)。
二、詮釋戰(zhàn)略
1、開發(fā)戰(zhàn)略地圖：戰(zhàn)略開發(fā)后，就需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為基于戰(zhàn)略主題的戰(zhàn)略地圖。
(1)開發(fā)戰(zhàn)略地圖的步驟：第一步，確定股東價值差距(即通過先確定終極的財務(wù)目標(biāo)、指標(biāo)及目標(biāo)值，來確定出價值差距，并將價值差距分解到各個創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略主題中，設(shè)定出財務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo));第二步，選擇或調(diào)整客戶價值主張;第三步，確定價值提升時間表(即如何通過不同的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程在整個戰(zhàn)略期限內(nèi)創(chuàng)造價值); 第四步，確定創(chuàng)造價值的關(guān)鍵流程;第五步，確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)(即提升人力、信息、組織等戰(zhàn)略自從的準(zhǔn)備度并使其協(xié)調(diào)一致);第六步，確定戰(zhàn)略行動方案并安排預(yù)算。
(2)設(shè)計模版：平衡計分卡針對總成本最低、產(chǎn)品領(lǐng)先、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定等四種不同類型的戰(zhàn)略(即戰(zhàn)略主題)提供了相應(yīng)的設(shè)計模版：總成本最低戰(zhàn)略的通用模版、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的通用模版、全面客戶解決方案的通用模版、系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的通用模版。根據(jù)公司的戰(zhàn)略結(jié)合這四個模版，即可設(shè)計出戰(zhàn)略地圖。
2、確定目標(biāo)和選擇指標(biāo)：在戰(zhàn)略地圖中的每一個戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標(biāo)和選擇相應(yīng)的衡量指標(biāo)。
在確定目標(biāo)和選擇指標(biāo)上，可以從平衡計分卡的四個層面出發(fā)，進行目標(biāo)和指標(biāo)的分解：
(1)財務(wù)層面的目標(biāo)和指標(biāo)：明確代表企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的統(tǒng)領(lǐng)性目標(biāo)即企業(yè)的戰(zhàn)略方向。
(2)客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo)：制定客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo)關(guān)鍵在于辨別細(xì)分市場和目標(biāo)客戶，以及明確為目標(biāo)客戶提供何種價值主張。
(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的目標(biāo)和指標(biāo)：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面按照價值創(chuàng)造周期的長短，劃分為運營管理流程(此流程的目標(biāo)是為客戶生產(chǎn)和提供產(chǎn)品和服務(wù))、客戶管理流程(此流程的目標(biāo)是促銷和銷售企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù))、創(chuàng)新管理流程(此流程的目標(biāo)是持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)和流程，以培育和保持組織的競爭優(yōu)勢)、法規(guī)與社會流程(此流程的目標(biāo)是最小化公司經(jīng)營風(fēng)險和提高長期股東價值)，并據(jù)此四個方面進行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的制定和指標(biāo)的選擇的分解。
(4)學(xué)習(xí)與成長層面的目標(biāo)與指標(biāo)：學(xué)習(xí)與成長層面是對人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)的描述，闡釋無形資產(chǎn)如何成為持續(xù)性價值創(chuàng)造的決定性因素。此層面又可從人力資本準(zhǔn)備度、信息資本準(zhǔn)備度和組織資本準(zhǔn)備度三方面對其進行目標(biāo)和指標(biāo)分解。
3、確定目標(biāo)值和行動方案：在確定好目標(biāo)和選擇指標(biāo)好之后，就需要確定出各指標(biāo)的未來績效狀態(tài)(即目標(biāo)值)和執(zhí)行戰(zhàn)略以完成目標(biāo)的行動方案。
(1)設(shè)定目標(biāo)值：目標(biāo)值的設(shè)定分為兩個步驟，即一是將整體的價值差距分解到每個戰(zhàn)略主題，二是在每個戰(zhàn)略主題內(nèi)，根據(jù)戰(zhàn)略地圖的因果關(guān)系分別設(shè)置目標(biāo)值。在目標(biāo)值的設(shè)定上課運用標(biāo)桿法進行。
(2)選擇戰(zhàn)略行動方案：此過程首先要基于戰(zhàn)略主題選取和組合戰(zhàn)略行動方案，然后對選取和組合成的戰(zhàn)略行動方案進行篩選和評估，及確定最終的戰(zhàn)略行動方案。
4、提供預(yù)算和建立責(zé)任制：基于戰(zhàn)略主題選定戰(zhàn)略行動方案之后，就需簡歷戰(zhàn)略性支出，以便為行動方案提供資金支持，同時需要建立主題團隊來落實行動方案的管理和執(zhí)行責(zé)任。
(1)提供戰(zhàn)略性資金：支持此步驟順利開展需要一個自上而下的流程：首先，設(shè)立戰(zhàn)略性支出的專用資金;其次，戰(zhàn)略性支出的需求和風(fēng)險分析;最后確定資金配置的等級和規(guī)模。
(2)建立責(zé)任機制：此過程操作需要三步，即指派主題負(fù)責(zé)人，建立主題團隊和定期回顧戰(zhàn)略行動方案的執(zhí)行情況。
三、組織協(xié)同
1、明確協(xié)同的順序和查驗點：為使每一個部門、員工和利益相關(guān)者都能理解自己的戰(zhàn)略角色和工作任務(wù)，進而實行密切配合和協(xié)同作戰(zhàn)，而在組織協(xié)同中首先要明確協(xié)同的順序和查驗點。
(1)明確協(xié)同組織的順序：其順序是，第一步，企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元的協(xié)同;第二步，整合內(nèi)部支持和服務(wù)單元;第三步，外部組織協(xié)同;第四步，協(xié)同全體員工。
(2)協(xié)同的檢驗點：協(xié)同的查驗點就是深入組織內(nèi)部查驗?zāi)軌虍a(chǎn)生企業(yè)衍生價值的來源，并將這些來源作為協(xié)同點進行管理監(jiān)控和評估。它們實質(zhì)上是組織協(xié)同順序的細(xì)分。
2、協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元：在明確組織協(xié)同的順序后，就需要進行協(xié)同的第一步，即協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元。
完成協(xié)同企業(yè)總部與業(yè)務(wù)單元，需要完成以下三方面的工作。
(1)不同類型公司的組織協(xié)同：平衡計分卡根據(jù)母子公司治理結(jié)構(gòu)的不同將企業(yè)劃分為三種類型：控股公司、運營公司和介于兩者之間的公司?？偛繖C構(gòu)需要協(xié)同好這三種不同類型的工作。
(2)統(tǒng)一企業(yè)價值主張：首先由公司總部闡述企業(yè)價值主張，然后交由個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元執(zhí)行。
(3)協(xié)同多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：以平衡計分卡的層級機構(gòu)為框架，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個層面分解協(xié)同多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的任務(wù)。
3、協(xié)同業(yè)務(wù)單元與支持單元：平衡計分卡通過因果關(guān)系清晰描述支
持單元為實現(xiàn)股東長期價值所作的貢獻，并提供了整合和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元與支持單元的管理平臺。
完成業(yè)務(wù)單元與支持單元的協(xié)同，需要從支持單元的流程、支持單元的戰(zhàn)略及全戰(zhàn)略化服務(wù)來清晰支持單元創(chuàng)造貢獻的因果關(guān)系，再通過建立支持單元的協(xié)同來協(xié)同業(yè)務(wù)單元和組織。
(1)支持單元的流程：支持單元是通過一套系統(tǒng)化的流程來達(dá)到組織協(xié)同的：首先，根據(jù)業(yè)務(wù)單元和公司總體戰(zhàn)略確定支持單元需要提供的一系列戰(zhàn)略化服務(wù)。其次，支持單元要在自己的內(nèi)部建立協(xié)同已成功執(zhí)行部門戰(zhàn)略。最后，支持單元要評估自身的部門行動方案的實施效果，并針對出現(xiàn)的問題進行原因分析和提出改進計劃。
(2)支持單元的戰(zhàn)略：在實際工作中，支持單元的戰(zhàn)略選擇是全面客戶戰(zhàn)略，在提供基礎(chǔ)服務(wù)方面努力做到低成本、高品質(zhì)，同時也會提供一些新的服務(wù)項目來支持不同業(yè)務(wù)單元的差異化需求。
(3)全面戰(zhàn)略化服務(wù)：每個支持單元須根據(jù)自身特點以及各個業(yè)務(wù)單元的需求，制定一套戰(zhàn)略服務(wù)項目，來實現(xiàn)與雨霧單元之間的協(xié)同。
(4)建立支持單元的協(xié)同：首先要開發(fā)戰(zhàn)略地圖，然后是開發(fā)支持單元協(xié)同流程：設(shè)立專門的客戶關(guān)系經(jīng)理、制定整合計劃、簽訂服務(wù)協(xié)議、收集客戶反饋意見、評估成本和受益。
4、協(xié)同員工：在明確組織戰(zhàn)略并且制定了總部機構(gòu)、業(yè)務(wù)單元、支持單元，乃至外部合作伙伴的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡后，將戰(zhàn)略與員工連接起來才能實現(xiàn)戰(zhàn)略“落地”。
(1)戰(zhàn)略的溝通與培訓(xùn)：管理層運用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡向員工詮釋組織是什么，準(zhǔn)備如何創(chuàng)造價值，以及每位員工如何才能為組織目標(biāo)貢獻力量，確保員工清楚如何改進工作，如何促進組織成功并實現(xiàn)他們的目標(biāo)。
(2)將個人目標(biāo)和激勵與戰(zhàn)略相連接：在通過戰(zhàn)略溝通，員工對其有了認(rèn)知后，就需要通過制定員工個人計分卡將組織及部門目標(biāo)與員工個人目標(biāo)協(xié)同起來，并建立起相應(yīng)的激勵機制。
(3)發(fā)展員工能力：為保證員工具備成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和價值觀，組織需要通過培訓(xùn)和開發(fā)項目來培養(yǎng)員工。
四、規(guī)劃運營
1、改進關(guān)鍵流程：為了企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略地軟著陸，平衡計分卡先從關(guān)鍵流程改進方面出發(fā)，來連接戰(zhàn)略與運營的機制和方法。
(1)識別戰(zhàn)略性流程：根據(jù)組織的客戶價值主張，通過對戰(zhàn)略地圖中目標(biāo)之間因果關(guān)系的分析(一方面對現(xiàn)有流程進行分類管理并加以改進，另一方面還必須運用心開發(fā)的戰(zhàn)略地圖來識別達(dá)到卓越的全心流程)，來完成識別產(chǎn)生戰(zhàn)略差異化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的任務(wù)。
(2)衡量戰(zhàn)略性流程：運用平衡計分卡指標(biāo)和儀表盤指標(biāo)來監(jiān)控和衡量這些戰(zhàn)略性的流程。
(3)改進戰(zhàn)略流性程：流程的改進應(yīng)該在整個公司范圍內(nèi)通過共享最佳實踐來實現(xiàn)，以充分利用組織的流程改造能力，而應(yīng)被視為某個團隊、部門或業(yè)務(wù)單元獨有的活動。
2、制定運營計劃：除了改進關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，連接戰(zhàn)略與運營的另一個重要任務(wù)就是把高層的戰(zhàn)略規(guī)劃為具體的運營計劃和預(yù)算。
為了將戰(zhàn)略規(guī)劃與資源分配，財務(wù)預(yù)測及動態(tài)預(yù)算有效連接起來，平衡計分卡提供了一個基于時間驅(qū)動作業(yè)成本規(guī)模的管理框架，該框架包括以下5個步驟：
(1)運用基于驅(qū)動因素的收入計劃來獲得未來的銷售預(yù)測;
(2)把高層的銷售預(yù)測轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的銷售和運營計劃;
(3)將銷售和運營數(shù)據(jù)輸入時間作業(yè)成本模型，預(yù)測資源需求;
(4)預(yù)測運營性支出和資本性支出;
(5)：根據(jù)產(chǎn)品、客戶、渠道和地區(qū)計算利潤。
五、戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整
1、組織戰(zhàn)略的執(zhí)行：在實現(xiàn)戰(zhàn)略和運營的有效連接后，組織就進入到具體的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。
(1)組織的戰(zhàn)略執(zhí)行過程：包括實施戰(zhàn)略行動方案、流程改進項目以及銷售和運營計劃。
2、組織的戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整：為確保戰(zhàn)略目標(biāo)順利達(dá)成，組織需要在戰(zhàn)略執(zhí)行過程的不同階段，通過不同的反饋機制，掌握執(zhí)行的進展和效果，以便采取相應(yīng)的控制措施糾正各類偏差。
(1)組織的戰(zhàn)略監(jiān)控和調(diào)整機制：主要是一套結(jié)構(gòu)化的會議，其會議的主要內(nèi)容是回顧組織的運營和戰(zhàn)略，并根據(jù)需要來調(diào)整和改變戰(zhàn)略。