近日，一個(gè)名為“丹東阿里郎飯店培訓(xùn)風(fēng)采展示”的視頻在網(wǎng)絡(luò)上被瘋傳。視頻里，女服務(wù)員們?cè)谑宸昼姷臅r(shí)間里，穿戴整齊，情緒亢奮，動(dòng)作劃一，在管理人員的命令聲中時(shí)而背誦大段企業(yè)文化口號(hào)，時(shí)而唱歌贊頌企業(yè)精神，同時(shí)進(jìn)行了急促而夸張并帶有極強(qiáng)表演色彩的隊(duì)列展示。
視頻一經(jīng)傳播，隨即引來罵聲一片，網(wǎng)友和專家們痛斥阿里郎酒店進(jìn)行“洗腦、傳銷式”培訓(xùn)，質(zhì)疑這種方式是對(duì)于員工人格的不尊重。有專家甚至斷言，這樣的非人性化的管理好比飲鴆止渴，必然不能持續(xù)。
事實(shí)上，與當(dāng)前飽受贊譽(yù)的海底撈和德勝洋樓相比，三者的管理模式上并沒有什么明顯的區(qū)別。但海底撈和德勝洋樓譽(yù)為“中國式管理”，而阿里郎則被貶為“洗腦式管理”，原因何在?如果我們把那種通過高效激勵(lì)產(chǎn)生高品質(zhì)產(chǎn)品、服務(wù)的模式稱為“中國式管理”。那么，這種“中國式管理”真是當(dāng)下中國企業(yè)的正途嗎?
中國式管理解密
這種被推崇的“中國式管理”，簡單來說有三點(diǎn)操作：
其一，在員工激勵(lì)上，老板不計(jì)代價(jià)地投入，以獲得員工的信任，營造一種平等、親和的組織氛圍。這三家企業(yè)對(duì)于員工的激勵(lì)都是值得稱道的。海底撈提供寄宿學(xué)校、良好的集體居住環(huán)境、賦予基層員工贈(zèng)送菜品的權(quán)力;在德勝洋樓只要工作滿五年，每個(gè)農(nóng)民工都可以免費(fèi)出國考察一次，每年圣誕節(jié)，公司還會(huì)把全體農(nóng)民工請(qǐng)到蘇州最好的五星級(jí)酒店開年會(huì);阿里郎則是當(dāng)?shù)厣贁?shù)為員工提供條件不錯(cuò)的宿舍，并且過年放假的餐飲企業(yè)，其還經(jīng)常為員工***活動(dòng)(企業(yè)買單)，甚至為男員工專門修建了籃球場。
其二，在組織牽引上，利用組織氛圍，通過各種手段引導(dǎo)思想和行為“高度標(biāo)準(zhǔn)化”。為了使得農(nóng)民出生的員工能夠成為合格的流水線工作人員，為了“雕刻”出員工的“模板行為”，幾家企業(yè)都各顯其能。海底撈是取“上策”，其營造了一種讓員工心甘情愿付出的氛圍，例如，其員工認(rèn)為“在海底撈做長的人，都養(yǎng)成半夜三更回家的習(xí)慣，感覺到半夜三更回家才是對(duì)的，早回心里就有愧，總覺得有雙眼睛在盯著你，就覺得對(duì)不起公司，對(duì)不起這份工作。”德勝洋樓是取“中策”，即依靠制度的設(shè)計(jì)和監(jiān)督施行，其《員工手冊(cè)》從個(gè)人衛(wèi)生到工作流程，內(nèi)容多達(dá)268頁，而為了配合制度的執(zhí)行，還要求員工每天默背手冊(cè)，進(jìn)行以老帶新的行為同化，對(duì)不遵守紀(jì)律員工實(shí)施類似“克格勃”的暗中監(jiān)督，甚至?xí)P坐“冷板凳”。阿里郎似乎是取“下策”，打雞血式的培訓(xùn)倒是讓員工凝聚力提升，行為整齊劃一，但唱歌、跳舞、列隊(duì)、喊口號(hào)……無一不會(huì)讓人將其與傳銷、洗腦相聯(lián)系。
其三，在顧客服務(wù)上，通過“超預(yù)期”的服務(wù)為顧客提供極具沖擊力的體驗(yàn)，并使得顧客心甘情愿地支付高溢價(jià)。海底撈毫無疑問是走的高價(jià)路線，但正因?yàn)槠浞?wù)上的人性化，它再貴也有人排隊(duì)等著吃;又如德勝洋樓建造了最“洋”的美制木結(jié)構(gòu)別墅，其房屋質(zhì)量甚至超過了美國標(biāo)準(zhǔn)，高價(jià)高質(zhì);再看阿里郎，其在當(dāng)?shù)厮坪踅?jīng)營的也不錯(cuò)，人性化服務(wù)業(yè)頗有海底撈的影子。
激勵(lì)是起點(diǎn)。三家企業(yè)方法不同，實(shí)質(zhì)相當(dāng)。相對(duì)海底撈和德勝洋樓，阿里郎也許沒有完全學(xué)得像，但至少其明白激勵(lì)措施給的不僅是物質(zhì)上的溫飽，更是精神上的尊重。而有了這種“被尊重”的感覺，有了對(duì)于組織的認(rèn)同和歸屬感，員工自然充滿了要“為企業(yè)賣命”的激情。牽引是手段。無論是使用上策、中策還是下策，三家企業(yè)的管理措施都是被員工所高度接受的。其原因在于，在高度激勵(lì)下形成的對(duì)于老板和企業(yè)的認(rèn)同使員工相信，這樣做是“為了大家好”。服務(wù)是結(jié)果。有了積極的態(tài)度和行動(dòng)，在服務(wù)上，自然備受市場認(rèn)可。服務(wù)上獲得的來自市場的正面反饋，不僅堅(jiān)定了員工對(duì)于牽引手段的認(rèn)可，獲得的收益又可以重新投入到對(duì)于員工的激勵(lì)，于是“中國式管理”就成為了一個(gè)正向的循環(huán)。
三家企業(yè)的“激勵(lì)”和“服務(wù)”顯然是管理正途，但抽離出“牽引”環(huán)節(jié)，阿里郎似乎就經(jīng)不起推敲。無論是傳遞什么樣的文化內(nèi)涵，只要采取了“打雞血”的方式，似乎都失去了正當(dāng)性。另外不得不承認(rèn)的是，在“激勵(lì)”和“服務(wù)”上，阿里郎的確也還沒有錘煉到海底撈和德勝洋樓的境界，所以略有山寨之嫌。但是，我們可以試想，要是視頻沒有上傳，要是阿里郎繼續(xù)在中國式管理的進(jìn)路上深耕些許時(shí)日，公眾看到的就可能僅僅是其在激勵(lì)和服務(wù)上的成就，其說不定已經(jīng)被譽(yù)為“海底撈第二”了吧!說到這里，我們還應(yīng)該嘲笑阿里郎嗎?
中國式管理的土壤
管理是權(quán)變的產(chǎn)物，這種“中國式管理”能夠脫穎而出，離不開三個(gè)現(xiàn)實(shí)條件：
第一是員工的苦難經(jīng)歷。大量出生自農(nóng)村的年輕人大多擁有苦難的成長經(jīng)歷，無法獲得社會(huì)發(fā)展帶來的物質(zhì)享受，伴隨其經(jīng)濟(jì)地位的，是他們的社會(huì)地位，社會(huì)的遺忘、漠視甚至歧視無時(shí)無刻不在他們的生活經(jīng)歷里打下印記。所以，年輕的員工們渴望改變命運(yùn)，渴望獲得尊重，渴望像城里人一樣生活。所以，他們?cè)敢鉃榇烁冻?，愿意承受奮斗過程中的艱辛，只要他們看得到希望。傳說，海底撈的張勇曾經(jīng)一句話就做通了員工的工作——“你是不是還想祖祖輩輩當(dāng)農(nóng)民?”所以，當(dāng)老板用實(shí)實(shí)在在的成本為員工筑起“城市的生活”，勾勒出一個(gè)簡單的愿景(改變自己的階層)時(shí)，員工自然會(huì)被觸動(dòng);而老板也自然成為了跨越階層的“引路人”，員工自然會(huì)給予信任;如果老板本人再對(duì)員工施加一些關(guān)懷，員工自然會(huì)對(duì)老板報(bào)恩，甚至?xí)槠髽I(yè)鞠躬盡瘁。一句話，這些年輕人心理預(yù)期的底線太低了，他們淳樸得可愛，以至于簡單施惠就足以讓他們感動(dòng)。
至于說那些被認(rèn)為是“非人性化”的牽引手段，正滿足了農(nóng)民工們尋找存在感、歸屬感和認(rèn)同感的強(qiáng)烈愿望。有人認(rèn)為阿里郎“打雞血”式的培訓(xùn)表演無意義，但有意義的不是“打雞血”的形式，而是把誰叫到一起“打雞血”。換句話說，這種看似荒謬的形式其本質(zhì)意義在于創(chuàng)造了一個(gè)“社交”的平臺(tái)，用什么形式搭建平臺(tái)，反而不應(yīng)是關(guān)注的重點(diǎn)。
第二是市場的簡單需求。我們討論的執(zhí)行“中國式管理”的三家企業(yè)無一不是戰(zhàn)略目標(biāo)明確，市場需求簡單。阿里郎和海底撈所在的餐飲業(yè)自不用說，德勝洋樓的美式木結(jié)構(gòu)別墅也是切入了一個(gè)空間巨大的利基市場。換句話說，這些行業(yè)并不需要員工保持獨(dú)立思考，成為市場信息的觸手，進(jìn)行獨(dú)立決策，跟著大部隊(duì)前進(jìn)，保持行動(dòng)一致，保持昂揚(yáng)斗志，完成單純的工作即可。所以，這類中國式管理才能夠奏效。換個(gè)角度看，我們何時(shí)看到過用這種“事無巨細(xì)的制度約束”、“打雞血培訓(xùn)”能夠管好知識(shí)型員工的案例?
第三是顧客的代償心理。西方文化實(shí)際上是一種橫向文化，講究平等主體之間支付對(duì)價(jià)。所以，在西方的服務(wù)業(yè)，服務(wù)員和顧客之間只是一種單純的交易關(guān)系，服務(wù)人員完成基本的服務(wù)即可，其在人格上并不會(huì)低人一等，不需要無限制滿足顧客需求。要獲得更好的服務(wù)該怎么辦?給小費(fèi)!而東方文化(儒家)實(shí)際上是一種縱向文化，其預(yù)設(shè)了一種縱向關(guān)系，如君臣、師徒、父子、長幼等等。于是，處于縱向關(guān)系中的我們，習(xí)慣性地把服務(wù)人員預(yù)設(shè)在了相對(duì)顧客更低的一個(gè)層次上，要求忍讓，要求不計(jì)回報(bào)地提供“超預(yù)期服務(wù)”。這實(shí)際上體現(xiàn)了社會(huì)的一種“代償心理”，即在工作、生活中習(xí)慣了無條件滿足上一層級(jí)角色的要求后，需要在一個(gè)場合由下一層級(jí)的角色無條件滿足自己。所以，我們會(huì)看到一些平時(shí)溫文爾雅的人在服務(wù)就餐時(shí)頤指氣使。從這一意義上說，德勝洋樓提供的“超值產(chǎn)品”也是滿足了這種代償心理。當(dāng)“超預(yù)期服務(wù)”就成為了市場突圍的利器，“雕刻員工的模板行為”的方式也就具有了必要性。不管使用哪種手段進(jìn)行牽引，邏輯還是市場導(dǎo)向的!
摸索出這種“中國式管理”很大程度上是因?yàn)楸就疗髽I(yè)家的路徑依賴。海底撈的張勇、德勝洋樓的聶圣哲、阿里郎的王民都有過社會(huì)底層的經(jīng)歷，這使他們對(duì)于員工充滿了改變他們命運(yùn)的使命感，而在商海的摸索中他們又傾聽到了市場的聲音，他們也幸運(yùn)地找到了一些讓員工行動(dòng)一致的辦法(海底撈營造變態(tài)服務(wù)的氛圍，德勝洋樓的要求員工按守則辦事，阿里郎要求員工參加“打雞血”培訓(xùn))。當(dāng)他們將這種種邏輯的片段組合在一起形成模式時(shí)，這種模式提供的產(chǎn)品又正好在合適的行業(yè)，所以他們獲得了成功。
阿里郎們的確不值得被拔高。畢竟其管理模式只是針對(duì)特定人群、特定文化、特定市場中的個(gè)案。所謂“模式”，不過是少數(shù)企業(yè)適應(yīng)當(dāng)下中國式環(huán)境的達(dá)爾文進(jìn)化而已。當(dāng)我們大呼發(fā)現(xiàn)了“中國式管理”時(shí)，卻無奈地發(fā)現(xiàn)這種模式并不神秘。
中國式管理的硬傷
盡管這種“中國式管理”只是針對(duì)特定人群、特定文化、特定市場，但考慮中國經(jīng)濟(jì)尚且處于粗放型增長階段，通過大量勞務(wù)的投入獲得經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀在一定時(shí)期內(nèi)還將長期存在，所謂“中國式管理”又有一定的普適意義。那么，這種管理模式有沒有風(fēng)險(xiǎn)呢?
這類“中國式管理”的內(nèi)核是一種價(jià)值觀的共識(shí)，這是這種模式下特有的激勵(lì)、牽引和服務(wù)行為背后的實(shí)質(zhì)。但是，這種價(jià)值觀的共識(shí)和存續(xù)卻存在兩大風(fēng)險(xiǎn)：
第一類風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)價(jià)值觀有可能不能延續(xù)。
一方面，價(jià)值觀有可能崩潰。當(dāng)員工基于老板的具象來認(rèn)可其價(jià)值觀時(shí)，盡管有著強(qiáng)烈的感知，卻面臨另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，即員工會(huì)通過不斷觀察老板的行為修正自己的認(rèn)知。老板并非圣人，一旦老板聲望受損，價(jià)值觀的影響力就容易受到削減，甚至崩潰。舉例來說，一些政治領(lǐng)袖在位時(shí)影響力看似無與倫比，但當(dāng)媒體信息開放后暴露出他們的一些劣跡，人們的瘋狂崇拜就會(huì)消失。也就是說，老板應(yīng)成為更經(jīng)得起考驗(yàn)的圣人。張勇、聶圣哲、王民等老板都有窮苦的童年，這使得他們對(duì)于員工有一種傳統(tǒng)儒家的樸素愛人情懷，并以父愛主義的方式實(shí)現(xiàn)對(duì)于員工的“仁義”，這更像是一種記憶中的“本能”。但是，圣人的境界不應(yīng)僅僅是樸素主義，而更應(yīng)該是對(duì)于道德的至高追求。且不去追溯資本的“原罪”，在現(xiàn)有巨大的成功之下，這些企業(yè)家們?cè)敢饫^續(xù)自我修煉嗎?
另一方面，價(jià)值觀也有可能耗散。當(dāng)企業(yè)的價(jià)值觀與老板個(gè)人聯(lián)系時(shí)，員工感知最強(qiáng)，影響力也最強(qiáng)，員工會(huì)基于對(duì)老板的認(rèn)同而產(chǎn)生對(duì)于其價(jià)值觀的認(rèn)同。老板身處高位，人際聯(lián)系只能在相對(duì)接近的管理層級(jí)和范圍產(chǎn)生，但是，當(dāng)企業(yè)越來越大，以老板為中心的人際聯(lián)系就存在越多輻射不到的死角。更何況，張勇和聶圣哲們?cè)谄髽I(yè)的輝煌后似乎都選擇了退隱，享受生活，這極有可能進(jìn)一步減弱他們的影響力。由此，價(jià)值觀就有可能脫離老板的具象而變得虛無，如同成為貼在墻上的“企業(yè)文化”。
即使老板是圣人，其影響力又大到可以傳播到企業(yè)的每一個(gè)角落，這種管理模式就能延續(xù)嗎?顯然不是。這種出色的老板都面臨一個(gè)傳承的問題。現(xiàn)在，他們處于當(dāng)打之年，這一問題尚不明顯，但等數(shù)十年之后，誰又能保證企業(yè)一直堅(jiān)守的優(yōu)秀的價(jià)值觀不會(huì)隨著老板的退隱而消失?誰能想象沒有張勇的海底撈和沒有聶圣哲的德勝洋樓?
第二類風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)價(jià)值觀有可能走向“非普世化”。