關(guān)于人才管理
DR穆：我們轉(zhuǎn)到人才管理的話題。從您對于森馬人力資源管理體系的描述來看，森馬非常重視人才管理，相信這也是它可以立足行業(yè)領(lǐng)先地位的要素之一。但是我們知道，人才管理的基礎(chǔ)就是職業(yè)通道搭建，通道就像跑道，如果沒有合理的通道，人才跑不起來，也不愿意進(jìn)來，就像法拉利不會開到機(jī)耕道上。那么森馬的人才通道是如何設(shè)置的呢?
呂總：森馬一向強(qiáng)調(diào)員工是重要的資產(chǎn)，需要被用心的經(jīng)營。在這里，我們根據(jù)組織及崗位設(shè)置管理原則，將員工分流在四大通道上：經(jīng)營管理類、專業(yè)類、技術(shù)類和操作類，并且配套相應(yīng)的素質(zhì)模型、專業(yè)任職資格及評估標(biāo)準(zhǔn)，讓大家有標(biāo)準(zhǔn)可循，有路徑可走，有適合自己的舞臺去發(fā)揮與發(fā)展。特別需要提到的是，在幾個通道中，技術(shù)通道的設(shè)置，對于擁有自有品牌并且立志保持行業(yè)領(lǐng)先地位的公司來說，顯然很重要。這是森馬“筑巢引鳳”的布局，我們設(shè)置技術(shù)通道這樣一個綠色通道，確保對于外部頂尖人才的吸引力，讓他們愿意過來“跑”。也正因為這樣，我們擁有了一大批來自國內(nèi)國外的技術(shù)專家，這是我們樂于見到的。
DR穆：好的人才通道設(shè)置是為了做出支持業(yè)務(wù)的漂亮人才隊伍結(jié)構(gòu)。人才通道不僅僅是給出了一個便于進(jìn)行人力資源調(diào)配的模板，包括招聘、再配置、淘汰、晉升、降職等，其存在本身就是一種強(qiáng)烈的激勵，而這種激勵在塑造人才隊伍結(jié)構(gòu)上甚至比上述在通道形成后的“手動干預(yù)”作用更大。我近年來調(diào)研的一些企業(yè)讓我對這一領(lǐng)域有了更深的認(rèn)識。在這些企業(yè)中，他們在“手動干預(yù)”上投入的精力并不多，但隨著組織的發(fā)展，人才結(jié)構(gòu)卻進(jìn)化得非常漂亮。關(guān)鍵就在于他們知道根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向來設(shè)置人才通道，知道企業(yè)需要什么樣的人，應(yīng)該把什么樣的人往什么地方引。相反，另一些企業(yè)在人才通道的設(shè)置上本來就是不合理的，有的是通道某些環(huán)節(jié)門檻太高，標(biāo)準(zhǔn)不明確;有的是通道不夠細(xì)分，模糊了不同類型崗位的貢獻(xiàn);有的是通道的環(huán)節(jié)之間分得太粗，晉升難度過大;有的是，通道之間設(shè)置了森嚴(yán)的區(qū)隔，員工無法多通道發(fā)展……這種企業(yè)，不得不花費很多的成本進(jìn)行“手動干預(yù)”，人力資源部看起來務(wù)必忙碌，但結(jié)果卻是大家都不滿意，因為你的人才通道這個模板有問題。
呂總：我非常贊同您的這個觀點，所以，森馬對于這一領(lǐng)域高度重視。而事實上，我們的人才通道的確為人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化起到了很大的作用。在一般傳統(tǒng)的民營企業(yè)，中層以下的人才結(jié)構(gòu)通常是三角形的，基層員工(一般是0-2年的工作經(jīng)驗)的占比非常大而專業(yè)人員(一般擁有3-6年的專業(yè)工作經(jīng)驗)卻很小，這在很大程度上影響了組織效能的發(fā)揮。而森馬，在總裁“復(fù)合型專業(yè)人才梯隊打造”的要求下，中層以下早就逐步過渡到了“鉆石型”的人才結(jié)構(gòu)，即以豐富經(jīng)驗的專業(yè)人員為主流，并且有與初中級管理者并列的資深專員、業(yè)務(wù)專家出現(xiàn)。這不僅滿足了員工職業(yè)發(fā)展的需求，也讓組織運(yùn)營非常的高效。更重要的是，我們認(rèn)為，在這個產(chǎn)業(yè)的競爭中，這一個層級的人才儲備如果強(qiáng)于對手，一定是我們的核心競爭力!
DR穆：你們的人才培養(yǎng)主要是由培訓(xùn)部來執(zhí)行，怎么理解培訓(xùn)部的地位呢?培訓(xùn)部在有的地方已經(jīng)獨立為企業(yè)大學(xué)，有的企業(yè)把這個部門定位為內(nèi)包商，即承接來自人力資源部和業(yè)務(wù)部門的人才培養(yǎng)需求，這是一種比較單純的市場交易關(guān)系。而如我們所見，森馬人力資源部的結(jié)構(gòu)已經(jīng)轉(zhuǎn)型為COE+HRBP+SSC，在這種新結(jié)構(gòu)中，你們又是如何定位培訓(xùn)部的呢?
呂總：我們的培訓(xùn)部不能簡單稱為我們的內(nèi)包商，還是一個非常重要戰(zhàn)略合作伙伴，我們更提倡這樣一種關(guān)系。具體來說，人才培養(yǎng)相關(guān)的學(xué)習(xí)發(fā)展活動方案是由培訓(xùn)部策劃組織及管理的。這個部門既要承接組織發(fā)展戰(zhàn)略支持組織能力建設(shè)，又要承接企業(yè)文化支持領(lǐng)導(dǎo)力的新詮釋新發(fā)展，同時還要支持到來自HRBP的培訓(xùn)需求(業(yè)務(wù)單元的專業(yè)能力提升及專業(yè)人員的知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化)及來自COE的人才發(fā)展需求(管理梯隊能力整體提升、高潛人才池加速培養(yǎng)、核心專業(yè)崗人才池培養(yǎng))。您可以看到，在這樣一個職能定位下，培訓(xùn)部和其他三大模塊不是兩家人，而是一條心。培訓(xùn)部不僅僅是承接培訓(xùn)訂單，它還需要站在一個更高的層面上思考組織能力建設(shè)、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力的問題。也正因為如此，對培訓(xùn)部人員的專業(yè)水準(zhǔn)要求也比較高。
DR穆：我欣賞您的這個觀點。其實，如果把培訓(xùn)部或企業(yè)大學(xué)變成一個完全內(nèi)包商，那為何不把他們進(jìn)一步變成外包商呢?企業(yè)豈不是更輕?我除了人力資源的另外一個研究領(lǐng)域是商業(yè)模式。商業(yè)模式中，哪種業(yè)務(wù)應(yīng)該外包?低價值、低稀缺性的業(yè)務(wù)應(yīng)該外包。但是，培訓(xùn)部所做的工作需要根據(jù)企業(yè)的實際情況定制一系列的人才培養(yǎng)解決方案，這顯然是高價值和稀缺的。說大點，這對于組織能力或企業(yè)文化的塑造具有不可替代的作用。當(dāng)然了，這樣要求我們培訓(xùn)部的HR具有更強(qiáng)的專業(yè)素養(yǎng)，要會解讀戰(zhàn)略、解讀人才、規(guī)劃設(shè)計……不能僅僅把自己當(dāng)作一個“活動執(zhí)行”。那么，森馬的培訓(xùn)部是怎么具體推動人才培養(yǎng)的呢?或者說，他們的運(yùn)作模式是怎樣的?
呂總：簡單一點說，我們會針對不同人才池的特點來量身定做專項的學(xué)習(xí)發(fā)展案并且不斷優(yōu)化它。比如：為了讓管理者們從傳統(tǒng)的“管人、理事、建平臺”的角色逐步轉(zhuǎn)化為部門的“經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)者”，我們推出了森馬管理梯隊“BEST計劃”(B- Blended learning, E- Excellent, S- Strategy oriented, T –Talent pool),參照721原則，配套了線上的哈佛商學(xué)院“新經(jīng)理人成長”“哈佛商業(yè)導(dǎo)師”“領(lǐng)導(dǎo)力加速”課程、線下讀書會、線下專題研討促動會、線下專題培訓(xùn)、還有Team Project設(shè)計，促進(jìn)大家學(xué)以致用。同時，針對管理者所在的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，還會針對他們的專業(yè)能力及業(yè)務(wù)知識拓展做一些選修學(xué)習(xí)安排，比如中級銷售管理人員，可以再選修一些零售管理、商品運(yùn)營、視覺營銷、商品企劃、數(shù)據(jù)化陳列等課程，來幫助他們有更敏銳的商業(yè)洞察力、全局觀、系統(tǒng)思維能力來將自己本領(lǐng)域的工作做得更好。那么，如何保證培訓(xùn)效果的有效性呢?在學(xué)員入圍“BEST計劃”時，會參加一個關(guān)于勝任力及潛力的180度評估并產(chǎn)生一個報告，讓他們先照照鏡子對自我有個全面認(rèn)知，之后與上級一起制訂在BEST項目中的個人發(fā)展目標(biāo)，同時，在學(xué)習(xí)期間他自己、導(dǎo)師、上級及培訓(xùn)部，會每月跟蹤他的學(xué)習(xí)及發(fā)展計劃的落實情況?！癇EST計劃”結(jié)束后，他會再照一次鏡子，看看自己的能力提升，并制訂出下一輪的“BEST計劃”。這是一個人才發(fā)展的循環(huán)模式。
DR穆：非常漂亮的一個計劃，不僅是漂亮，也是從戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的角度逆推人才培養(yǎng)需求的結(jié)果。那么，除了優(yōu)化人才池，推動人才池里的員工發(fā)展外，對于新人的培養(yǎng)，你們是怎么做的?
呂總：森馬每年會招聘很多的應(yīng)屆大學(xué)生，主要分為兩大類。第一類學(xué)生占比最多，通常會經(jīng)過1到2年的培養(yǎng)，從職場新鮮人成為一個合格的基層員工或者專員。還有一類是占比很小的高潛人員，包括管培生及高級專業(yè)培訓(xùn)生，他們在學(xué)生時代就展示了他們良好的個人領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)變通能力和豐富的專業(yè)實踐，我們會提供一個快速成長通道給他們，并通過為他們量身定制的加速培養(yǎng)方案及階段性的勝任力評估，來保證最后有合格的高潛人才順利在2年后從職場新鮮人成為一名合格的骨干或者基層管理者。在新人培養(yǎng)發(fā)展方面，在我看來，森馬是一家非常棒的公司，不僅可以提供開放的學(xué)習(xí)平臺，更能舍得投入資源與時間，有足夠的耐心陪伴他們的成長。
DR穆：這也回到了您所表述的森馬的人力資源管理理念——“員工是重要的資產(chǎn)，需要被用心的經(jīng)營”。在梯隊人才的培養(yǎng)上，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)該是核心。森馬的培訓(xùn)內(nèi)容是基于什么呢?是勝任力盤點、崗位梳理、還是績效逆推?
呂總：很簡單，培訓(xùn)方案的設(shè)計既要對事也要對人。事就是工作任務(wù)及績效目標(biāo)，人就是素質(zhì)能力知識結(jié)構(gòu)。所以森馬的培訓(xùn)內(nèi)容會全部覆蓋。
DR穆：所以是兩塊，一是從戰(zhàn)略推到人，這是績效逆推;二是根據(jù)人才本身的情況，這是勝任力盤點。你們并沒有根據(jù)崗位梳理來提煉培訓(xùn)內(nèi)容，這點我很認(rèn)同。因為，到管理層的層面，其實很難根據(jù)position來定義培訓(xùn)內(nèi)容，但很多企業(yè)都這么做，這是一個非常不專業(yè)的做法。
呂總：對，森馬的培訓(xùn)設(shè)計還是比較科學(xué)的，剛才提到的BEST計劃就是一個例子吧。
DR穆：雖然不是基于崗位生成內(nèi)容，但你們的模式和現(xiàn)在比較流行的“學(xué)習(xí)地圖”很類似，即員工在職業(yè)生涯的每個階段，企業(yè)都會拋過來一個課程包，課程包里既包括學(xué)習(xí)的內(nèi)容也包括學(xué)習(xí)的途徑，其中有必修及選修課。
呂總：不能說森馬的培訓(xùn)完全基于學(xué)習(xí)地圖展開。因為學(xué)習(xí)地圖是相對靜態(tài)的，它是基于工作任務(wù)及勝任力的設(shè)計。因為森馬培訓(xùn)部還要承接很多來自于組織能力提升、領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型的需求，所以我們是多維度同步進(jìn)行的。
DR穆：對，你們的體系更動態(tài)些，有更多來自市場的需求，因為市場是不斷變化的。所以，培訓(xùn)需求的更新也是非?？斓摹Ｄ銈兺ㄟ^COE和HRBP這兩個機(jī)構(gòu)，一個在頂端，一個在底層，通過兩端把信息往中間倒逼，此外，還有培訓(xùn)部本身從組織能力和企業(yè)文化塑造出發(fā)的前瞻性觀察。三個方面整合，再加上勝任力盤點，這形成了一個合理的學(xué)習(xí)內(nèi)容構(gòu)架。在這樣一個框架中，除了勝任力相對穩(wěn)定之外，其他幾個方面倒逼過來的需求全是動態(tài)的，所以，你們的體系也是動態(tài)的。在這個基礎(chǔ)上，人力資源管理團(tuán)隊內(nèi)部也形成了合理的專業(yè)分工，培訓(xùn)部只做專業(yè)的事，HRBP只提業(yè)務(wù)方面的事，COE只提領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略落地這方面。我認(rèn)為這是非常好的玩法，非常impressive。
呂總：謝謝您的肯定。
DR穆：對了，說句題外話，聽說森馬的代言人是李敏鎬和金秀賢，這的確是大手筆。我周圍有大量他們兩人的粉絲，有空幫我為她們要一下簽名照，她們會成為森馬的忠實粉絲。
呂總：哈哈，一定!對了，森馬簽約的三大男神，您還漏了李鐘碩