實戰(zhàn)培養(yǎng) 挖掘高潛員工
每年年終，都會采用SessionC的評估模式，從員工當年績效、業(yè)務能力、企業(yè)文化相融度、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等方面對員工進行綜合評估，并將結果應用到年度調薪、人員晉升、職業(yè)發(fā)展等方面，深入發(fā)掘企業(yè)內部具有管理潛力和業(yè)務潛力的“高潛人員”。其中，具備管理潛力的員工，在跟其本人確認其從事管理工作的意愿以后，可直接在次年初進入為期一年的高潛員工培養(yǎng)體系(見圖表1)。
用以致學的“workshop”
整個高潛員工培養(yǎng)體系，秉承“用以致學”的原則，通過“workshop”的形式推進。在整個workshop進行中，高潛員工扮演真實的“臨時”管理者角色(見圖表2)。
上下結合，自習自修
高潛員工在實施管理、推進項目的過程中，會產生對管理基礎知識和技能的需求。此時，培訓部門需要推送相關學習資料，確保學員完成三個方面的自習：
第一，在公司e-Learning系統(tǒng)上分階段完成6門E課程;第二，學習如何處理跟上司的關系、管理好自己的上司的面授課程——“向上管理”;第三，分階段完成兩本指定書籍的閱讀。所有自修的內容，要求聯(lián)系和結合本人在管理項目中的實際情況，分享學習心得，并由上級主管進行評價(見圖表3)。
階段開發(fā) 傳承最佳實踐
通過面授培訓來擴大管理者之間的相互交流和經驗分享是管理者發(fā)展過程中不可缺少的重要環(huán)節(jié)。管理者面授培訓(Leadership Development Program，簡稱LDP)，以管理者當下在管理實踐中面臨的具體問題為出發(fā)點，共設計了從LDP1到LDP10的十個階段，分別針對不同階段、不同層級的管理者，幫助其獲得階段性提升，完成對每一批新任管理者的護航。
急用先學，挖掘“痛點”
在LDP的內容設計中，選擇了“急用先學”的原則，即解決處在同一個成長階段的管理者最普遍的困惑。這種“普遍的困惑”，我們稱之為“痛點”，每一個階段的培訓中，我們爭取精準地找到兩到三個“痛點”，不貪大求多，只針對這兩三個“痛點”來安排課程，做到及時、有效、聚焦、按需供給。例如，在設計LDP1(新任管理者第一堂面授課)的培訓內容的時候，我們是這樣安排的(見圖表4)。
那么，如何找到這些“痛點”呢?以上述LDP1的設計來講，首先，培訓部門會安排管理者發(fā)展項目組的課程開發(fā)經理們針對新任管理者進行面對面調研。調研的問題都是經過精心設計的，不會直接問“你覺得最難的是什么”這樣看似痛徹心扉實在隔靴搔癢的問題，而是更多關注他們在實際管理中的典型工作任務，請他們講自己的感受、描述場景，例如：
“在得知你被任命為管理者之后，你是怎么想的?”
“已經在做的管理動作是什么?效果跟你的預期相比，怎么樣?”
“在團隊管理上，最近一次讓你感到無助或者困惑的事情是什么?當時是什么樣的情況?”
通過這樣的調研和對所得反饋材料的深加工和提煉，深入了解LDP1的“客戶”，得到他們在當前這個管理階段的“痛點”：
·作為正式的管理者，沒有足夠的自信
·不太能夠完全把做員工的自己和做管理者的自己區(qū)別開來
·茫然無措，不知道哪些話不該說、哪些事不該做
·不好意思表揚自己的下屬，更不敢輕易批評自己的下屬??
其次，將了解到的這些“痛點”與公司的高級管理者進行驗證。請他們根據自己在管理上的成長和見到周圍管理者的成長來判斷“痛點”把握得是否準確，是不是可以通過培訓予以解決，是不是值得公司調動資源去幫助他們。得到驗證的“痛點”將轉化為真正的培訓需求，從而得出有價值的解決方案。
聯(lián)合開發(fā)，傳承實踐
找到“痛點”后，最好的解決方案就是企業(yè)內部的最佳管理實踐。能否發(fā)掘出企業(yè)內部的最佳管理實踐并將之有效傳承，是我們開發(fā)管理者培訓課程的關鍵所在。為此，我們采用了“Sponsor+Owner”的聯(lián)合開發(fā)模式。
“Sponsor”是指最佳管理實踐的創(chuàng)造者、經歷者，包括但不限于我們的經驗豐富的中高層管理人員。只要某人在某個領域是標桿，就有可能成為我們某個課程的“sponsor”?！癘wner”則是負責該課程開發(fā)的培訓的某位成員，發(fā)揮的是他的培訓專業(yè)優(yōu)勢。
通常，“痛點”的尋找由owner來完成，而驗證“痛點”之后，sponsor發(fā)揮自己的管理經驗優(yōu)勢，提供最佳管理實踐線索和素材，owner繼續(xù)按照“ADDIE”的步驟進行課程的開發(fā)。
現(xiàn)身說法，快速反饋
每次面授培訓，都會在培訓結束之時或培訓間歇時進行現(xiàn)場訪談錄像，獲得學員的最真實感受與反饋。
量化評價 錘煉計劃護航
為了關注參訓管理者的行為變化，我們聯(lián)合LDP培訓課程的設計開發(fā)人員，將每門課程所培養(yǎng)的管理者素質進行提煉，得到若干能力項，并對每個能力項的合格表現(xiàn)進行描述，再針對各能力項的不同性質，邀請參訓管理者的上級或下屬對他們的行為進行打分(見圖表5)。
通過對這些數(shù)據的分析，可讓所有的培訓相關者都清楚地看到參訓者訓后行為改變的具體情況，檢測出哪些管理者在哪些能力項上的行為發(fā)生了改變，達到了合格要求，即形成了能力穩(wěn)定點(見圖表6)。
設計“錘煉計劃”
對于未能通過測評的人員，我們設計了極具針對性的“錘煉計劃”：采用不定期的輔導和定期測評的方式，幫助這些未合格的成員，改善行為并實現(xiàn)能力的穩(wěn)定。該計劃的主要內容包括：
1.請上級管理者針對低分能力項給予針對性的管理實踐機會，有意識的去培養(yǎng)和鍛造該項能力。
2.培訓部門針對低分能力項，給相應的管理者推送學習資料，通過安排和推薦e-Learning課程、使用微信推送微課等方式靈活進行，以方便學習為出發(fā)點。
3.結合業(yè)務部門的業(yè)務規(guī)劃和整體培訓計劃，安排擁有低分能力項的管理者進行沙龍式交流和研討，或者安排小班面授課程，借助講師或者優(yōu)秀管理者的力量，促進大家一起提升。
4.培訓部會再對其低分能力項進行定期測評，直到該項能力達標，形成能力穩(wěn)定點。
建立“大案例庫”
在跟進和推動管理者培訓的同時，我們還會關注管理者在實際工作中的應用與實踐，通過多種渠道，收集線索，對相關的當事人進行采訪，完成案例的編寫。
第一步，收集案例線索。
案例線索的收集，有三個來源。一是上級管理者推薦;二是人力資源部在實際工作中接觸和發(fā)現(xiàn)的較有教育意義的案例;三是管理者自己有好的管理實踐的感觸、體會。
第二步，征求當事人意見并確認材料。
培訓部門在得到這些線索以后，會首先跟當事人確認其是否愿意把這個案例的實際情況貢獻出來供公司管理者學習(案例有正面的，也有負面的)，如果愿意，那么將安排專人約專門的時間對當事人進行整個案例前后背景及實際過程的采訪，先對實踐本身進行還原，請當事人確認材料。
第三步，對素材再加工并審核。
素材確認之后需“回爐再造”，隱去當事人姓名和指向性明確的描述，進行潤色和模糊化，并再次請當事人確認，最終提交分管部門的副總裁對內容進行審核，確認有效性。
此外，對整理出來的典型案例，我們也會進一步開發(fā)。通過拍攝短片或者進行課件配音的形式，制作成一份精致的資料，供大家研討和自省。
融合智慧 傳遞價值理念
每年會專門為所有管理者舉辦管理者大會——管理者年度論壇。培訓部門會精心設計會議的每一個環(huán)節(jié)，讓其成為引領銳捷網絡管理者的盛會。大會在每年的一月份舉辦，為期一天。
“一個主題”
每屆大會都緊扣一個主題，該主題既反應公司戰(zhàn)略在新一年對所有管理者的要求，也反應大多數(shù)管理者在新的一年亟待解決的問題。
“兩個階段”
一天的會議分為上午和下午兩個階段，側重點各不相同。上午主要在總結過去一年的管理智慧，下午則側重于開啟新一年的管理之道。
“三輪分享”
首先，第一輪分享是在上屆大會的主題下過去一年整個公司的管理者所做出的實踐中評選出的5個優(yōu)秀實踐的分享，管理者本人進行分享之后，現(xiàn)場及時投票環(huán)節(jié)，評選出一個“最佳管理實踐”。
第二輪分享是從過去一年公司表現(xiàn)突出的管理者中，選出三名優(yōu)秀管理者，現(xiàn)場并分享自己的管理經驗，談談自己如何成長為一個優(yōu)秀管理者。
最后，第三輪分享將邀請公司三到四名高管，講述自己過去一年所經歷的最得意的管理事件，并跟所有管理者進行互動問答交流。
“一個論壇”
每年會議主題確定之后，培訓部門會針對這一主題，邀請在該領域有代表性的專家或學者來進行演講，或者根據主題，設計大型體驗活動，讓每一個管理者都能夠充分參與，藉此來拓展管理者的視野，激發(fā)其內在的能量，同時也讓他們了解到在自己目前關心的領域都有哪些前沿方法可供借鑒。
管理者年度論壇是一場管理智慧的大碰撞，它既能展示一年來公司管理者在管理實踐上的閃光點，又能啟示下一個年度公司對管理者的期待。在這里，所有的管理者只有一個共同的名字——銳捷管理者，大家可以平等的對話，將自己的管理心得或者困惑拿來分享與交流，共同提升管理水平，為公司的持續(xù)發(fā)展和目標達成而做出貢獻。