「導(dǎo)讀」這篇面向HR的講話，乍看之下，跟通常老板的要求似乎沒(méi)太多差異：HR，請(qǐng)跟上我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，請(qǐng)給我找到人!想辦法留住他們!請(qǐng)注意公平、效率的文化!請(qǐng)注意成本……等等。但是，有幾個(gè)問(wèn)題卻是會(huì)令HR汗顏的：
董事長(zhǎng)已經(jīng)明確提出了“轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)的能力”，對(duì)HR有了相當(dāng)高的定位，為什么還會(huì)“心中滴血”似地講到“好的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)受制于沒(méi)有人才的供應(yīng)”、講到“心中很難受地看到從TCL出去的人在別處(甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)那里發(fā)展得很好”?
董事長(zhǎng)很清晰地界定了HR與業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在人才管理方面的責(zé)任，那么，2012年就提出的“要改革我們的選拔任用機(jī)制”這項(xiàng)任務(wù)，當(dāng)前的完成情況顯然令人相當(dāng)不滿(mǎn)意，這里的責(zé)任到底怎么算?
不必考慮TCL對(duì)HR工作的實(shí)際資源投入、權(quán)力給予，我們從這篇講話中仍能體會(huì)到一個(gè)企業(yè)老板對(duì)于HR工作的不滿(mǎn)、失望與焦急，似乎是說(shuō)“我的目標(biāo)很明確，你要什么資源可以跟我提，但請(qǐng)給我看到結(jié)果?！比绻髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)層已然確認(rèn)HR職能的重要性，那么接下來(lái)的重點(diǎn)其實(shí)就成為：HR在思維、工具等方面如何突破傳統(tǒng)的常規(guī)體系方法的禁錮、如何真正跟上企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、如何證明自己能夠“以終為始”源源不斷地提供人才。
轉(zhuǎn)自公眾號(hào)： 香港第一勝任力
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今年，TCL正式啟動(dòng)“雙+” 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，推進(jìn)“智能+互聯(lián)網(wǎng)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。這意味著，我們要從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向同時(shí)經(jīng)營(yíng)好產(chǎn)品和用戶(hù)，以互聯(lián)網(wǎng)思維開(kāi)發(fā)極致體驗(yàn)的智能產(chǎn)品和服務(wù)，以“產(chǎn)品+服務(wù)”重構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式，建立滿(mǎn)足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的業(yè)務(wù)流程和組織體系。這次轉(zhuǎn)型，是TCL30多年來(lái)，繼市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型、國(guó)際化轉(zhuǎn)型之后的第三次轉(zhuǎn)型，其意義之重大，挑戰(zhàn)之艱巨，與前兩次轉(zhuǎn)型相比有過(guò)之而無(wú)不及!
在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我們一定會(huì)遭遇很多的困難和挑戰(zhàn)，有時(shí)甚至需要壯士斷腕的勇氣和決心。但我們必須堅(jiān)定的按照這條道路走下去，如何能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵是我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的能力要有新的提升，要建立能夠支持戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與新業(yè)務(wù)的能力和組織架構(gòu)?！半p+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，相當(dāng)于給TCL未來(lái)五年一個(gè)“頂層設(shè)計(jì)”，我們將通過(guò)一系列的具體項(xiàng)目，以及相關(guān)組織與文化變革的推進(jìn)，將這個(gè)“頂層”真正支撐起來(lái)。
我們推進(jìn)“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)近半年時(shí)間，并在新組織建設(shè)和系統(tǒng)建設(shè)方面取得了一定成效。我們成立了適用于互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售與服務(wù)的O2O公司，并基本完成了組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，正在完成系統(tǒng)能力的搭建，預(yù)計(jì)11月份能夠完全運(yùn)作。圍繞智能+互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用與服務(wù)，我們也在搭建新的項(xiàng)目，如以歡網(wǎng)為基礎(chǔ)，開(kāi)發(fā)一系列針對(duì)智能電視的服務(wù)。在移動(dòng)終端服務(wù)方面，TCL通訊和多媒體在聯(lián)合推進(jìn)智能家庭的項(xiàng)目建設(shè)，另外我們?cè)诋a(chǎn)品+服務(wù)、智能+互聯(lián)網(wǎng)方面還開(kāi)始依托終端產(chǎn)品向系統(tǒng)產(chǎn)品延伸。圍繞互聯(lián)網(wǎng)金融未來(lái)發(fā)展的需求，我們正在搭建互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)業(yè)務(wù)并將加快進(jìn)程。
圍繞雙+戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這些新型服務(wù)業(yè)務(wù)的建立，能否盡快形成競(jìng)爭(zhēng)力，在行業(yè)中占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要我們培養(yǎng)新的能力，搭建新的團(tuán)隊(duì)。這都是人力資源系統(tǒng)需要承擔(dān)的責(zé)任。過(guò)往，我們?nèi)肆Y源取得了很多成績(jī)和榮譽(yù)，但我們也有一些短板，在這里我提幾點(diǎn)期望和要求：
一、人才梯隊(duì)建設(shè)與企業(yè)發(fā)展要求仍有較大差距
人力資源是企業(yè)最重要的資源，這已成為大家的共識(shí)。記得我在2006年企業(yè)最低谷的時(shí)候強(qiáng)調(diào)，無(wú)論多么困難，TCL決不減少對(duì)人才的投入。大家知道，TCL鷹系培訓(xùn)就是在2005-2006年國(guó)際化轉(zhuǎn)型最困難的時(shí)候啟動(dòng)的。
近年來(lái)，集團(tuán)的人力資源工作，尤其是在人才培養(yǎng)發(fā)展方面，做了大量的工作，也取得了很大的進(jìn)步。我們當(dāng)年從中層精鷹切入，然后逐漸向高層后備和基層飛鷹兩端延伸，已形成了相對(duì)完善的人才培養(yǎng)體系。從綜合領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，到制造、質(zhì)量、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、研發(fā)等專(zhuān)業(yè)培養(yǎng)，在人才發(fā)展方式和手段上，進(jìn)行了許多的積極探索，取得了不少的成果。
據(jù)了解，剛剛完成答辯的精鷹八期《消費(fèi)者導(dǎo)向的產(chǎn)品創(chuàng)新》行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，以培養(yǎng)消費(fèi)者需求導(dǎo)向的創(chuàng)新思維及能力為目標(biāo)，60名學(xué)員經(jīng)過(guò)一年多的市場(chǎng)調(diào)研及實(shí)戰(zhàn)演練，共產(chǎn)出23個(gè)新產(chǎn)品概念，所有項(xiàng)目通過(guò)評(píng)審答辯，其中“巴馬電視”、“時(shí)尚智能手表”等優(yōu)秀項(xiàng)目已被多媒體、通訊正式立項(xiàng)落地。精鷹八期學(xué)員學(xué)以致用，已然成為以用戶(hù)為中心，實(shí)現(xiàn)雙+戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的生力軍、實(shí)踐者，期望他們產(chǎn)出的項(xiàng)目能夠在未來(lái)成為滿(mǎn)足消費(fèi)者需求的好產(chǎn)品，為T(mén)CL創(chuàng)造更大的附加值。
過(guò)去近十年，我們的精鷹工程為集團(tuán)和各產(chǎn)業(yè)培養(yǎng)了很多優(yōu)秀管理干部，現(xiàn)在一線的主管大部分都經(jīng)歷過(guò)精鷹培訓(xùn)。我們所取得的成果固然讓人覺(jué)得欣喜，但人才發(fā)展的速度，比起業(yè)務(wù)發(fā)展的速度仍然有較大差距。很多時(shí)候，面對(duì)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)帶頭人以及研產(chǎn)銷(xiāo)各領(lǐng)域的高端人才方面，還顯得捉襟見(jiàn)肘。我和許總交換過(guò)很多次意見(jiàn)，每開(kāi)一個(gè)新項(xiàng)目，我們都很希望能夠從內(nèi)部選拔到合適的人，但很多時(shí)候都沒(méi)能達(dá)成這一目標(biāo)，需要從外部招聘。這也說(shuō)明我們?cè)谔蓐?duì)建設(shè)上，成長(zhǎng)的速度在很多方面需要改善。我們最近有一個(gè)外部合資項(xiàng)目，在內(nèi)部篩選了幾輪，還是沒(méi)有找到合適的人，這個(gè)業(yè)務(wù)近期還是要從外部去尋找團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人。由于人才的差距，我們往往就不能很好地把握新的機(jī)會(huì)，我們各項(xiàng)工作的推進(jìn)速度和質(zhì)量就經(jīng)常不如人意，當(dāng)企業(yè)面臨一些重大挑戰(zhàn)的時(shí)候，我們?nèi)菀紫萦诒粍?dòng)和疲于應(yīng)對(duì)。
彩電業(yè)務(wù)是TCL集團(tuán)規(guī)模最大的業(yè)務(wù)。在彩電市場(chǎng)高速發(fā)展的90年代，TCL彩電憑借市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，迎來(lái)了非常大的發(fā)展機(jī)會(huì)，用8年時(shí)間進(jìn)入了行業(yè)第一梯隊(duì)，并成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)彩電銷(xiāo)量最大的企業(yè)。我們當(dāng)時(shí)的很多做法，都紛紛被同行所模仿。但是在國(guó)際化轉(zhuǎn)型中，多媒體沒(méi)能完全達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)。一直到今天多媒體的國(guó)際業(yè)務(wù)仍然不能為公司帶來(lái)收益?？梢哉f(shuō)，在國(guó)際化轉(zhuǎn)型中，TCL多媒體的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才是其中一個(gè)弱項(xiàng)。
近兩年，雖然TCL家電業(yè)務(wù)每年都達(dá)成了預(yù)算目標(biāo)，但是TCL家電產(chǎn)品，除了空調(diào)擁有一定的市場(chǎng)地位之外，其他的家電產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)行業(yè)的地位都比較落后。家電業(yè)務(wù)的成長(zhǎng)速度較慢，與當(dāng)時(shí)我們提出的業(yè)務(wù)規(guī)劃和目標(biāo)有較大的差距。而這個(gè)差距其實(shí)是團(tuán)隊(duì)能力的差距。目前家電團(tuán)隊(duì)自身的團(tuán)隊(duì)能力缺失較大，合肥冰洗基地的主要管理干部和技術(shù)骨干都是來(lái)自外部招聘。這說(shuō)明我們?cè)跇I(yè)務(wù)發(fā)展中并沒(méi)有很好的進(jìn)行人才的培養(yǎng)和積累。
高層管理者不足，各領(lǐng)域高階人才不足，一直是我對(duì)于集團(tuán)整個(gè)人力資源的最主要的“痛點(diǎn)”。雙+戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程對(duì)人才的綜合素質(zhì)能力提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)，很多新業(yè)務(wù)也需要新的能力，這就要求我們，一方面要立足自身的發(fā)展，提速自身人才梯隊(duì)尤其是高階人才的培養(yǎng)速度;另一方面要加強(qiáng)高質(zhì)量的人才引進(jìn)。
二、解決人才培養(yǎng)、篩選、流動(dòng)問(wèn)題，降低優(yōu)秀人才的流失
近年來(lái)，我不時(shí)在各種場(chǎng)合，遇到一些從TCL出去的很優(yōu)秀的人才，他們當(dāng)中的不少人，在各行各業(yè)都做得很出色。當(dāng)然，他們離開(kāi)TCL，有各種各樣的原因，但主要的原因，是感覺(jué)在這里得不到發(fā)展，沒(méi)有能夠充分施展才華的機(jī)會(huì)。他們?cè)?jīng)充滿(mǎn)豪情地進(jìn)入TCL，企業(yè)對(duì)他們也付出了很多的成本和代價(jià)，他們自身也得到很大的成長(zhǎng)。但他們最終選擇了離開(kāi)，甚至跑到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。這是我們巨大的成本浪費(fèi)，更是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的自我損傷。這讓我心情復(fù)雜，難以釋?xiě)?。我很難接受，優(yōu)秀的人才在TCL不能得到很好的施展，但離開(kāi)TCL后卻有了很好的發(fā)展，甚至在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里與我們叫板。我也很難接受，我們引進(jìn)的一些高端人才，在其他企業(yè)很優(yōu)秀，但在TCL的土壤里就很難發(fā)揮價(jià)值，甚至很難存活。
近年我們招聘的人也有原來(lái)在TCL的人，并不像某些企業(yè)所說(shuō)的“好馬不吃回頭草”，我們是開(kāi)放和歡迎的。我并不是機(jī)械地反對(duì)人員的流動(dòng)。事實(shí)上，合理的流動(dòng)是必要的，也是必須的。我們要通過(guò)績(jī)效管理等手段，主動(dòng)淘汰那些不適合企業(yè)要求的人員，同時(shí)讓優(yōu)秀人才有信心留下，充分發(fā)揮他們的智慧才干。但這方面我們的工作還存在較大的改善空間。在人才流動(dòng)方面，目前TCL的主動(dòng)離職率偏高，企業(yè)通過(guò)篩選淘汰的被動(dòng)離職率偏低，這也是一種“劣幣驅(qū)逐良幣”，會(huì)直接對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生負(fù)面影響，對(duì)于公司的考核、篩選制度我們需要加強(qiáng)完善。
我們每年都招聘很多年輕的畢業(yè)生，這些人在企業(yè)里要有一個(gè)成熟和完善的機(jī)制進(jìn)行培養(yǎng)、考核、篩選。人員的流動(dòng)是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然會(huì)發(fā)生的環(huán)節(jié)，但是不能讓人員的流動(dòng)變成員工的主動(dòng)離職。在員工每次合同期結(jié)束前，我們必須對(duì)其進(jìn)行一次雙向的考核和篩選，降低員工主動(dòng)離職率。
同時(shí)，我們對(duì)于人員的配置，也要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和目標(biāo)要求，進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整維護(hù)。我贊成“兩個(gè)人干三個(gè)人的活，領(lǐng)三個(gè)人的工資”的做法，提高員工工作效率，讓員工受益。
但我們一定要讓企業(yè)的成果產(chǎn)出增長(zhǎng)大于人工成本增長(zhǎng)，人力資源總成本也要控制在行業(yè)標(biāo)桿的水平之內(nèi)?，F(xiàn)在有一些企業(yè)，人力資源的成本明顯高于行業(yè)的平均水平，這一現(xiàn)象的發(fā)生和我們目前整個(gè)人力資源管理的體系、組織、流程、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度不夠完善是有關(guān)系的。
當(dāng)然，上面提到的人才流失，并不完全是人力資源管理部門(mén)的責(zé)任。蓋洛普有研究，人們大多因?yàn)楣径鴣?lái)，卻因?yàn)橹苯又鞴芏ァ５侨肆Y源作為專(zhuān)業(yè)部門(mén)，必須要強(qiáng)化業(yè)務(wù)主管在注重創(chuàng)造業(yè)務(wù)績(jī)效的同時(shí)，一定要注重對(duì)人才的關(guān)注和培養(yǎng)。人力資源部門(mén)必須幫助各層級(jí)主管，有效輔導(dǎo)幫助員工，提升員工敬業(yè)度，營(yíng)造良好工作氛圍。而對(duì)于一些心胸狹窄、武大郎開(kāi)店式的主管，我們要及時(shí)處理，決不能因?yàn)樗麄兊挠孤氮M隘，阻礙下屬的成長(zhǎng)和發(fā)揮，并導(dǎo)致人員流失。同時(shí)，人力資源部門(mén)還必須幫助提高外聘高端人才的存活率和成功率，提供讓其更好發(fā)揮價(jià)值的土壤。
三、我對(duì)未來(lái)人力資源工作提幾點(diǎn)要求
人力資源系統(tǒng)一方面要將各項(xiàng)基礎(chǔ)工作做扎實(shí)，幫助企業(yè)建設(shè)一個(gè)健康的軟硬件環(huán)境，建設(shè)公平公正的用人機(jī)制，營(yíng)造良好的文化氛圍，這是我們吸引和留住優(yōu)秀人才的基礎(chǔ)。同時(shí)，需要有大膽的創(chuàng)新和突破，才能有效幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，幫助企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
(一)在人才發(fā)展上有系統(tǒng)性的創(chuàng)新突破
在人才發(fā)展方面，我們近年來(lái)做了很多的創(chuàng)新和探索。如混合式學(xué)習(xí)、消費(fèi)者洞察學(xué)習(xí)方式的引進(jìn)與實(shí)踐;如通過(guò)任職資格項(xiàng)目的推進(jìn)，提高員工專(zhuān)業(yè)度，拓展職業(yè)通道;如我們引入業(yè)界一流的方式啟動(dòng)翱翔計(jì)劃，加速高潛人才發(fā)展等等。
但面對(duì)新的商業(yè)環(huán)境和新的轉(zhuǎn)型要求，集團(tuán)對(duì)各領(lǐng)域高端人才的需求非常迫切，我們需要在人才發(fā)展的方式方法，尤其是發(fā)展機(jī)制和體系建設(shè)上，有更大、更有效的創(chuàng)新和突破。我們要在人才規(guī)劃、引進(jìn)、培養(yǎng)、任用、考核、篩選等各環(huán)節(jié)，要綜合打通，形成閉環(huán)，成為一盤(pán)棋。同時(shí)，整體的培養(yǎng)和發(fā)展必須以終為始，目標(biāo)明確。這樣才能真正建立起高效和有針對(duì)性的人才發(fā)展體系，源源不斷輸出企業(yè)真正需要的人才。
(二)建立讓年輕干部脫穎而出的選拔任用機(jī)制
在推進(jìn)雙+轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的過(guò)程中，企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)形態(tài)正在發(fā)生變化。在智能+互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，年輕人有天然的優(yōu)勢(shì)。在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ξ覀冃纬蓧毫Φ臉?biāo)桿企業(yè)中，像阿里巴巴、百度、騰訊、小米的團(tuán)隊(duì)成員普遍比我們年輕。記得在2012年的全球經(jīng)理人大會(huì)上，我曾提出要改革我們的選拔任用機(jī)制，要善于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中的“林書(shū)豪”，讓他們從坐冷板凳的狀態(tài)中脫穎而出。這兩年，我們也涌現(xiàn)出了一些年輕的干部，但我覺(jué)得還不夠。人力資源系統(tǒng)和各企業(yè)還需要進(jìn)一步建立機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)年輕人的培養(yǎng)，讓更多的80后能擔(dān)當(dāng)重任，讓更多的70后成為集團(tuán)重要的管理干部。
尤其在這次“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我們一定要發(fā)揮年輕人在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的天然優(yōu)勢(shì)，尊重他們的獨(dú)特個(gè)性，為他們提供實(shí)現(xiàn)價(jià)值的平臺(tái)，激發(fā)他們的創(chuàng)造力。曾國(guó)藩對(duì)如何發(fā)現(xiàn)和挖掘人才有言：“求人之道，須如白圭之治生，如鷹隼之擊物，不得不休”。作為人力資源，必須要有鷹一樣的眼睛，發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的年輕人并給予他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境。
同時(shí)，我們要進(jìn)一步建立能者上、庸者下的評(píng)價(jià)任用機(jī)制，不合格的干部，就必須調(diào)整，要讓更多有能力、有潛力的年輕人有機(jī)會(huì)擔(dān)當(dāng)重任。對(duì)擔(dān)當(dāng)重任的年輕干部，我們要進(jìn)行教練輔導(dǎo)，扶上馬，送一程，幫助他們更快成長(zhǎng)。
在這一方面，集團(tuán)本部會(huì)先做出表率，近期集團(tuán)本部會(huì)對(duì)本部的管理干部做一輪新的挑戰(zhàn)，讓能者上，讓更多的年輕干部能夠承擔(dān)重任。
(三)深入業(yè)務(wù)，助力轉(zhuǎn)型
TCL的這次轉(zhuǎn)型，首先需要觀念的轉(zhuǎn)變。作為轉(zhuǎn)型的主要推動(dòng)力量之一，我希望人力資源系統(tǒng)能夠在觀念上走在前面，有更多的互聯(lián)網(wǎng)思維，在工作的各方面都成為轉(zhuǎn)型的榜樣，起到應(yīng)有的牽引作用，比如更加用戶(hù)導(dǎo)向，更加開(kāi)放和包容，更加合作和分享。
集團(tuán)轉(zhuǎn)型的相關(guān)項(xiàng)目，大多需要跨產(chǎn)業(yè)共同推進(jìn)，我也希望集團(tuán)整個(gè)人力資源系統(tǒng)，能夠打破部門(mén)間、企業(yè)間的壁壘，協(xié)同作戰(zhàn)，形成合力。
在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，人力資源必須緊密跟進(jìn)集團(tuán)及各企業(yè)的轉(zhuǎn)型進(jìn)展，更深入企業(yè)業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的需求，在人才引進(jìn)、梯隊(duì)發(fā)展、組織變革等各方面，更有針對(duì)性地開(kāi)展工作，以人力資源的專(zhuān)業(yè)力量助力企業(yè)的轉(zhuǎn)型。