想著年底加薪?很可能你最后拿到的只是一張獎金支票。今年，相比于與業(yè)績沒有直接掛鉤的加薪制，越來越多的公司開始轉(zhuǎn)向與業(yè)績掛鉤的獎金制。這是總部設(shè)在伊利諾伊州林肯郡的人力資源和咨詢服務(wù)公司怡安翰威特(Aon Hewitt)通過《2014年加薪調(diào)查》得到的一項重要發(fā)現(xiàn)。美國雇主的浮動工資支出在2014年達(dá)到了總工資支出的12.7%，創(chuàng)造了怡安翰威特開始這項調(diào)查以來 38年間的最高點。同時，2014年美國工資增長率僅為2.9%，這表明企業(yè)正在不斷的加固成本控制。
怡安翰威特薪酬戰(zhàn)略和市場開發(fā)主管肯·阿布奇(Ken Abosch)稱，“工資往往有級聯(lián)效應(yīng)，”包括獎金在內(nèi)的浮動工資制度在10到15年前就已經(jīng)產(chǎn)生，它的不斷發(fā)展也并不僅是2008年的經(jīng)濟(jì)衰退的原因。他還補(bǔ)充道：“這是一場悄然而至的革命。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授伊萬·巴蘭科(Iwan Barankay)指出，固定工資和浮動工資之間的博弈決定了誰有更多的議價能力，而浮動工資制度無疑給雇主帶來了更多的優(yōu)勢。
最近，巴蘭科教授和阿布奇在SiriusXM 111頻道的沃頓知識在線節(jié)目中討論了這些最新趨勢和各方的利益得失。
根據(jù)怡安翰威特的新聞稿，接受調(diào)查的1064家公司中有91%家實行了浮動工資制度，相應(yīng)支出將占2015年工資總支出的12.7%.相比之下，2005年時僅有78%的公司實行了浮動工資制度，支出占總工資支出的11.4%.增長的財務(wù)業(yè)績和成果推動了浮動工資制的發(fā)展。阿布奇透露，在所有的受訪者之中，三分之二的人完成了績效要求，18%的受訪者甚至超額完成了10%以上的業(yè)績。因此在獎金制下，“你能夠清楚的看到業(yè)績、結(jié)果和獎勵之間的關(guān)聯(lián)，而不是一些毫無頭緒的局面?！?
輸與贏
根據(jù)怡安翰威特2015年的預(yù)測，一些美國城市的工資增長會高于全國平均水平。這對于預(yù)期增幅為3.5%的丹佛、3.4%的休斯頓和3.2%的洛杉磯居民來說是好消息。而對于在紐約、明尼阿波利斯/圣保羅和密爾沃基工作的人們來說，這意味著他們要面臨低于全國平均水平的2.8%薪酬增幅。
阿布奇指出，丹佛和休斯頓之所以在加薪大戰(zhàn)中領(lǐng)先得益于它們密集的能源產(chǎn)業(yè)。能源產(chǎn)業(yè)不僅在浮動工資方面領(lǐng)先，在固定薪水方面也普遍偏高。其他的高浮動工資行業(yè)有人壽與健康保險、娛樂通訊以及工業(yè)機(jī)械和設(shè)備業(yè)。
根據(jù)怡安翰威特的預(yù)測，2015年的最高薪酬增長行業(yè)包括增幅為3.8%的能源/石油/天然氣、3.4%的房地產(chǎn)、3.2%的電信和3.2%的醫(yī)藥。最低增長行業(yè)預(yù)計為2.7%的教育、2.6%的政府和2.6%的森林和紙制品/包裝。
獎金是第一驅(qū)動力
阿布奇表示，雇主對獎金的偏好源于強(qiáng)勢的經(jīng)濟(jì)和緊縮的就業(yè)市場。“基本薪酬屬于固定成本，具有復(fù)合效應(yīng)。而獎金是一次性支出，只對一年的資產(chǎn)負(fù)債表產(chǎn)生影響。”用人單位看到了獎金作為激勵工具的有效性，股東和分析師也喜歡看到員工更積極的參與到公司建設(shè)中。
即便如此，阿布奇認(rèn)為加薪制并沒有被完全取代。2008年的經(jīng)濟(jì)衰退見證了1.8%的最低薪酬增幅。自此之后，工資情況得到了一些改善，2015年的薪酬增幅預(yù)計將達(dá)到2.9%-3%，并且會在這個水平上維持一段時間。
巴蘭科教授談及獎金的發(fā)放機(jī)制是取決于業(yè)績還是純粹運(yùn)氣的問題。他說，“我們在過去的研究中了解到，首席執(zhí)行官們(CEOs)的獎金回報更多的在于運(yùn)氣，而不是真才實干。”阿布奇認(rèn)同的表示，“構(gòu)建正確的獎勵機(jī)制是非常關(guān)鍵的?！?
巴蘭科教授指出，最新趨勢表明，雇主比員工越來越有議價能力。他說，“如果就業(yè)市場的形勢真的是一片大好，增長的應(yīng)該是基本工資。相反的，當(dāng)前績效工資的增長意味著表現(xiàn)最好的人得到了更多的獎勵。它背后反映出來的現(xiàn)實則是雇主在這場博弈中擁有著壓倒性的優(yōu)勢?！?
巴蘭科教授稱，可以通過數(shù)據(jù)分析有效的分清獎勵發(fā)放是憑借員工的努力還是依靠運(yùn)氣?！安蝗坏脑挘椭鞯莫剟罹统闪速€博，人們之所以有良好的表現(xiàn)也只是因為正確的時間和正確的地點?！彼f。
巴蘭科教授指出，對企業(yè)來說，獎金制上升到另一個更廣泛的層面就是企業(yè)文化的問題?！叭绻闾峁┝艘粋€非常個體化、高度激勵的工作環(huán)境，員工得到的獎勵是基于他們各自的表現(xiàn)，那么合作和團(tuán)隊精神就可能會受到損害。如果你希望員工能夠并肩工作、相互啟發(fā)，并且能夠享受工作的氛圍，那么這些高度激勵的舉措可能會變成缺點?！蓖瑫r他還指出另外一個問題，就是有能力的員工可能不喜歡被平庸的同事拖后腿。
“當(dāng)你審視一個公司內(nèi)部和個體生產(chǎn)力時，你會發(fā)現(xiàn)它是非常不均衡的。換句話說，就是小部分的員工創(chuàng)造了大部分的公司價值，”他說，“了解自身價值的員工會更有議價能力，他可以與雇主談判獲得更有吸引力的合同作為回報。從公司的角度來講，一方面是如何創(chuàng)造良性的合作環(huán)境，另一方面是如何通過補(bǔ)貼和獎金施加績效壓力和提高績效產(chǎn)出，平衡這些沖突將會是決策者們一直面臨的問題?！?