企業(yè)的成功，取決于領(lǐng)導(dǎo)者如何把職工的積極性和才干與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來。 對企業(yè)來說，員工工作的積極性直接影響到整個企業(yè)的存亡，為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，需要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)。
一、堅持靈活多樣的工作方法。
按照新形勢的要求，思想政治工作必須堅持正面教育，耐心疏導(dǎo)，真正做到情理交融，在內(nèi)容上要注重思想性、知識性、趣味性，使受教育者感受到有理、有形、有趣，收到實(shí)效;在方法上要有針對性、方式上要靈活多樣。所謂針對性，就是思想政治工作要結(jié)合每一個職工的實(shí)際情況和各階段的中心工作，采取區(qū)別對待，個別談心的方法，確定合理的學(xué)習(xí)內(nèi)容，運(yùn)用各種形式，把思想政治工作的內(nèi)容潛移默化到每個職工的頭腦里，避免以往那種“大課堂”的做法，防止千篇一律。所謂靈活多樣，就是要采取靈活多樣的工作方法，寓思想教育于各項(xiàng)豐富多彩的活動之中。在形式上可以通過組織職工培訓(xùn)、適時制訂自學(xué)內(nèi)容、開展讀書活動、知識競賽等，增長職工多方面的知識，陶冶職工的精神情操，激勵職工奮發(fā)向上，起到春風(fēng)化雨、潛移默化的教育作用;還可通過行領(lǐng)導(dǎo)深人基層關(guān)心職工，使廣大職工感受到組織的溫暖，以起到事半功倍的作用。
二、發(fā)揮激勵因素作用
第一，充分利用考核、選拔的杠桿，在用人上狠下功夫。
1.選賢任能。啟用新人，把那些能帶領(lǐng)廣大職工開創(chuàng)事業(yè)、懂業(yè)務(wù)、會管理，有真才實(shí)學(xué)的人才選拔出來，委以重任，組成經(jīng)營型、開拓型的班子。鄧小平同志在1993年視察南方的重要談話強(qiáng)調(diào)：“中國的事情能不能辦好，社會主義和改革開放能不能堅持，經(jīng)濟(jì)能不能快一點(diǎn)發(fā)展起來，國家能不能長久安，從一定意義上講，關(guān)鍵在人”。而造就一支德才兼?zhèn)涞穆毠り犖?，是我們辦好企業(yè)的關(guān)鍵所在。要選擇任用具備“四化”標(biāo)準(zhǔn)的人才，必須堅持任人唯賢的原則，做到唯才是舉，真正改變某些地方“萬馬齊喑”的狀況，營造“不拘一格降人才”的氛圍。2.用其所長。人才的合理使用，關(guān)系到事業(yè)的成敗，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須知人善任，了解各個職工的能力和特長，根據(jù)其能力、氣質(zhì)、性格特征，將合適的人放在適合其能力和特長的崗位上，做到因崗配人，因才用人，為職工提供能充分施展才華的良好環(huán)境，以有利于其才干的發(fā)揮，為企業(yè)創(chuàng)造最佳效益。3.明責(zé)授權(quán)。明其責(zé)就要授其權(quán)，要堅持疑人不用，用人不疑的原則，把權(quán)分給敢于負(fù)責(zé)的下屬是人盡其才的具體表現(xiàn)，同樣也是激發(fā)職工工作積極性的重要手段。
二、控制偶發(fā)因素，保持和穩(wěn)定職工積極性、創(chuàng)造性
偶發(fā)因素對職工工作積極性的影響不外乎兩種：一是積極向上的;二是消極頹廢的。雖然樹立了正確的人生觀、道德觀以后，可以控制調(diào)節(jié)偶發(fā)因素對工作積極性的影響，使積極性不致于因偶發(fā)因素的影響而上下波動，但這并不能否認(rèn)偶發(fā)因素對工作積極性的影響是客觀存在的。
當(dāng)然，在偶發(fā)因素中引起積極性的波動中，有能使職工工作積極性偶然高漲的。這種由于偶然因素而引起的積極性不但在實(shí)際工作中出現(xiàn)機(jī)率很小，而且作用也會很快消失，顯然調(diào)動職工工作積極性的重點(diǎn)不應(yīng)該放在這方面。相反，偶然因素引起的工作積極性減弱則不可忽視。如，生活中的不幸，同事之間的矛盾都會不同程度地影響職工的工作積極性，甚至有的人聽了一句不稱心的話有時也會幾天提不起精神來。所以說，要保持職工工作積極性的穩(wěn)定，就必須控制偶發(fā)因素的發(fā)生，在實(shí)際工作中，筆者認(rèn)為可以采用的控制辦法主要有以下三種：首先，是關(guān)心職工，了解職工，解決矛盾于萌芽狀態(tài)。調(diào)動工作積極性是一種細(xì)致而復(fù)雜的工作，這就要求領(lǐng)導(dǎo)得經(jīng)常深人職工中去了解他們的疾苦，為職工辦好事，辦實(shí)事，解除他們工作中的后顧之憂，使其心情舒暢。同時，還要建立多樣化的上下溝通渠道，及時了解職工之間的關(guān)系，盡量把矛盾解決于萌芽狀態(tài)，不至于爆發(fā)，影響工作，其次是保護(hù)職工合法利益。世界上“又要馬兒跑，還要馬兒不吃草”的事情是辦不到的。一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要善于保護(hù)職工的合法利益。凡屬職工應(yīng)得到的合法利益，要及時完整地讓其得到。再次，是體諒下屬，善待職工。一個人的工作能力都是有限的，布置的任務(wù)要在執(zhí)行者力所能及的范圍以內(nèi)，要恰如其分，又具有先進(jìn)性，不要使他們望洋興嘆，鞭長莫及，更不能“鞭打快牛”。
三、尊重職工的主人翁地位
在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的過程中，現(xiàn)代企業(yè)的管理形式也發(fā)生了重要變化，由過去的指令性為主逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橹噶钚耘c指導(dǎo)性相結(jié)合，職工在企業(yè)管理中的參與程度逐步提高，對企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定產(chǎn)生越來越重要的影響。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須充分尊重職工的主人翁地位。管理的公平性特征就是對人最大的尊重。尊重職工，一是要公正、公平地對待每一位職工。職工的能力有大小，但領(lǐng)導(dǎo)者必須堅持正確的用人導(dǎo)向，積極創(chuàng)造公正、公平、公開競爭的用人環(huán)境，重用素質(zhì)高、能力強(qiáng)的職工，做到人盡其才。如果不公不正，將貽害無窮。二是要尊重職工的主人翁地位。注重培養(yǎng)職工的參與意識，真正給職工提供參與企業(yè)管理的機(jī)會，使職工對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，進(jìn)一步滿足職工自我價值實(shí)現(xiàn)的需求。通過疏通民主管理渠道、組織提合理化建議活動205等方式，使職工能夠暢所欲言，對好的建議和意見不但要及時采納，而且要給予獎勵，讓職工有主人翁的感覺。三是要尊重職工的人格。職工出了差錯需要批評時，要講究方式方法，盡可能通過暗示和個別談話的方式進(jìn)行，避免讓職工當(dāng)眾下不了臺。即使職工的問題嚴(yán)重，必須要公開批評，也一定要就事論事，功過分明，不能以點(diǎn)蓋面，全盤否定，更不能污辱職工的人格;否則，不僅達(dá)不到治病救人的目的，反而會傷害職工的自尊心，使職工與領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生隔膜，甚至抵觸情緒。
四、建立和實(shí)施有效的激勵機(jī)制
根據(jù)心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論，每個人都有五個層次的需要：生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要。如果我們想激勵職工，就必須了解職工所處的需求層次，著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。在具體實(shí)踐中，要創(chuàng)新激勵方式，實(shí)行多種多樣、“自助餐式”的激勵，以滿足職工的個性化需求，提高職工的滿意度。
第一，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)。物質(zhì)激勵就是通過滿足個人對物質(zhì)利益的需求來激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。物質(zhì)需求是人生存的基本條件，但并非簡單意義的一日三餐，它更深的含義在于通過物質(zhì)來體現(xiàn)企業(yè)職工的自我價值。目前，許多國有企業(yè)在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費(fèi)不少，但效果不是很明顯。究其原因，重要的一點(diǎn)就是國有企業(yè)傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵機(jī)制與市場經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)實(shí)相脫節(jié)，造成了物質(zhì)激勵功能的鈍化。如現(xiàn)行的職工個人收入評價標(biāo)準(zhǔn)多是以職工的學(xué)歷、行政級別、技術(shù)等級、工作年限等劃分，極少考慮其實(shí)際工作能力和工作業(yè)績。從而造成職工的創(chuàng)造價值有失公平，導(dǎo)致一些具有真才實(shí)學(xué)、富有創(chuàng)新能力的職工喪失積極性和創(chuàng)新原動力，在企業(yè)內(nèi)部難以形成創(chuàng)新競爭的良好氛圍。要扭轉(zhuǎn)這一被動局面，就必須從企業(yè)創(chuàng)新、發(fā)展、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)競爭環(huán)境的實(shí)際出發(fā)，改革傳統(tǒng)的激勵機(jī)制特別是傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵模式，建立能夠激活職工活力的新機(jī)制，真正地實(shí)現(xiàn)物有所值，勞有所獲，實(shí)現(xiàn)激發(fā)企業(yè)職工工作熱情的目的。
第二，精神激勵是主導(dǎo)。精神激勵是在較高層次上調(diào)動職工積極性，其激勵深度大，維持時間長，可以收到物質(zhì)激勵不易達(dá)到的效果。在實(shí)施精神激勵中，首先要建立有效的精神激勵機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從滿足人的精神需要出發(fā)，營造良好的企業(yè)文化氛圍，以激發(fā)職工的上進(jìn)心和積極性。實(shí)踐證明，精神激勵比物質(zhì)激勵更能促進(jìn)職工做出成績，是一種更靈活、更巧妙的激勵方式。其次要建立有效的人員配置機(jī)制。按照量才使用和用人所長的原則，對職工進(jìn)行合理配置和使用，使他們學(xué)有所用。同時要有計劃地、定期進(jìn)行工作輪換，給予更富挑戰(zhàn)性的工作，從而激發(fā)他們的工作熱情。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極創(chuàng)造條件，為具有一定專長的職工提供施展才能的空間，為下屬的升遷晉級創(chuàng)造機(jī)遇等，使職工深感自己的工作非常有意義，有奔頭，實(shí)現(xiàn)一種成就感。第三，要注重實(shí)行目標(biāo)激勵。美國學(xué)者費(fèi)洛姆提出的期望理論認(rèn)為，人的積極性是否能夠得到充分發(fā)揮，取決于工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性大小和相應(yīng)獎懲對人的重要程度。這一理論揭示了這樣一個原則，明確的目標(biāo)是每一個成員的行動指南，好的目標(biāo)可以激發(fā)職工的工作熱情，增強(qiáng)職工完成目標(biāo)的自覺性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于為職工確定合理的工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)職工價值取向和企業(yè)目標(biāo)的趨同，同時積極創(chuàng)造條件，使職工增強(qiáng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心，并且要把實(shí)現(xiàn)目標(biāo)同確定職工的合理獎懲結(jié)合起來。
第三，情感激勵是動力。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，人不是單純的“經(jīng)濟(jì)人”，而是“社會人”，除了通過勞動獲得相應(yīng)報酬外，人們還追求人與人之間的友情、歸屬感等。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注重感情因素對職工積極性的影響。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要注重加強(qiáng)與職工之間的感情溝通，充分信任職工，經(jīng)常給職工以積極的心理撫慰，尊重職工的勞動，體諒職工的艱辛，塑造良好的工作氛圍，使職工始終保持良好的工作情緒和心態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者需要有與職工共享榮譽(yù)的精神和敢于為下屬承擔(dān)責(zé)任的勇氣。經(jīng)營管理活動無論是獲得成功，還是遭到失敗，領(lǐng)導(dǎo)者都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。即使職工失誤了，也有領(lǐng)導(dǎo)者的失職、指揮不當(dāng)、培訓(xùn)不夠的責(zé)任。這種敢于承擔(dān)責(zé)任的勇氣將會化解職工的悲觀、消極情緒，促使職工更好地完成工作。領(lǐng)導(dǎo)者在獲得各種榮譽(yù)之后，應(yīng)以各種不同的形式讓下屬分享榮譽(yù)及榮譽(yù)帶來的喜悅，這會增強(qiáng)職工的集體榮譽(yù)感，培養(yǎng)職工的團(tuán)隊精神，使下屬得到自身價值和受到領(lǐng)導(dǎo)器重的滿足，這種滿足在以后的工作中會釋放出更多的工作熱情和創(chuàng)造性能量。